За пять лет, прожитых в Великобритании, я дважды становился свидетелем того, как эту страну ставили на колени железнодорожные проводники - всего лишь скрупулезно выполняя требования должностной инструкции*.

* Имеются в виду так называемые итальянские забастовки - форма воздействия на власти, принятая в тех отраслях, где существует запрет на забастовки.

Сам по себе договор, его буква, почти ничего не значит без базы в виде сильного характера и хороших отношений, соответствующих его духу. Поэтому главное - стремиться к В/В с искренним желанием улучшить отношения. Тогда только договор будет выполняться.

Из отношений вытекают договоренности (соглашения), дающие принципу Выигрыш/Выигрыш содержание и направление. Иногда они называются договорами об исполнении или о партнерстве и смещают парадигму продуктивного взаимодействия от вертикальной к горизонтальной: от надзора - к самоконтролю, от выяснения позиций - к полноправному успешному сотрудничеству.

Соглашения по принципу В/В покрывают широкий спектр взаимозависимого взаимодействия. В договорах В/В четко просматриваются пять параметров, образующих структуру соглашений В/В, заключаемых между администрацией и наемными работниками, независимыми членами коллектива, совместно работающими над проектами, группами людей, успешно сотрудничающих ради общей цели, между компаниями и поставщиками - всеми, кто должен взаимодействовать с другими ради достижения успеха.

КОНЕЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ - что должно быть сделано и к какому сроку.

ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ И ОГРАНИЧЕНИЯ задают пределы, внутри которых должен быть достигнут результат.

РЕСУРСЫ - гуманитарное, финансовое, техническое или организационное обеспечение результатов.

КОНТРОЛЬ устанавливает технические и прочие характеристики и этапы отчетности.

ПОСЛЕДСТВИЯ - положительные и отрицательные, естественные и логические. Система вознаграждения, штрафных санкций и так далее.

Эти пять элементов позволяют договору в духе Выигрыш/Выигрыш жить своей жизнью. Заключенный в обстановке полного взаимопонимания и предусматривающий согласованность действий по этим пяти параметрам договор определяет эталон, с которым люди соотносят результаты.

Традиционный авторитарный контроль (надзор) принадлежит к парадигме Выигрыш/Проигрыш. Он - результат иссякшего счета в Банке Эмоций. Если нет доверия или общего видения конечного результата, вы будете стремиться стоять над душой, без конца проверять и указывать, что и как нужно делать. Нет доверия - приходится контролировать.

Зато если уровень доверия высок, вы не будете путаться под ногами. Пока существует договор и исполнители точно знают, что от них требуется, ваша роль сведется к оказанию помощи и анализу отчетов.

Если вы предоставите людям возможность самим себя оценивать, это даст вам ощущение собственного благородства и высоты духа. При условии высокой культуры доверия они сделают это гораздо точнее. В большинстве случаев люди без всяких письменных инструкций знают, как сделать лучше. Интуиция бывает надежнее, чем наблюдения и измерения.

Несколько лет назад я принял косвенное участие в консультировании проекта в одном из крупнейших банков. Нас попросили дать заключение и внести рекомендации по улучшению их программы обучения новичков, на которую ежегодно выделялось семьсот пятьдесят тысяч долларов. Программа предусматривала отбор выпускников колледжа и их стажировку в двенадцати разных отделах - по две недели на отдел. Вся программа была рассчитана на шесть месяцев, в течение которых стажеры получали общее представление о профессии. Они занимались две недели коммерческими займами, две недели - промышленными займами, две недели - маркетингом, две недели - банковскими операциями и так далее. В конце шестимесячного периода их брали ассистентами менеджера в разные филиалы банка.

В нашу задачу входила оценка результатов шестимесячной стажировки. Приступив к работе, мы обнаружили, что труднее всего - получить полную и четкую картину конечных результатов. Мы задавали руководителям банка ключевой вопрос: «Что эти люди должны уметь по окончании стажировки?» Ответы были туманными и противоречивыми.

Программа оказалась нацеленной на методы, а не на результаты. Поэтому мы предложили заменить ее программой обучения летчиков, в основу которой лег принцип САМОКОНТРОЛЯ ОБУЧАЕМЫХ. Это был договор в духе В/В, который включал в себя определение конкретных задач и критериев, которые позволят судить о качестве подготовки; основные требования и ограничения; указание на ресурсы; порядок отчетности и последствия. В данном случае одним из важнейших последствий должно было стать зачисление на должность ассистента менеджера, сопровождаемое солидной прибавкой к жалованью.