Последним кораблем, который я вел, как старший строитель заказа, был головной траулер проекта 394АМ. Вся документация, в том числе «подетальные ведомости» или «подеталки» (наряды на изготовление изделий машиностроения), шли через меня. Получая подеталки, я раскладывал их, но не формально по конструктивным статьям, а по помещениям или функциональному предназначению так, чтобы комплектовался объем изделий, позволяющий полностью окончить какой-то объем работы. Например; рыбообрабатывающий цех, морозильные камеры, котельное отделение, помещение холодильных машин или система рассола, аммиака и т. д. Делал я это для того, чтобы оценить полноту выпуска документации службами заводоуправления. Но потом мне пришла мысль, что можно упорядочить планирование и контроль изделий машиностроения, если подеталки каждого такого раздела рассортировать по цехам-изготовителям. Все это я делал сам. Позже я назвал объем работ цеха машиностроения по определенному разделу цехо-этапом. Определилась и трудоемкость цехо-этапа.

В конце концов я построил кривую наращивания готовности корабля во времени и такую же кривую готовности машиностроения, привязав цехо-этапы к проценту готовности корабля, при этом стопроцентная готовность машиностроения наступала при семидесятипроцентной готовности корабля.

Так родилась «горбатая кривая», как в шутку ее называли машиностроители.

Я подготовил приказ директора завода об упорядочении планирования и отчетности по изделиям машиностроения для траулеров. В план задавался номер цехо-этапа. Отчет у цеха принимался только при стопроцентном окончании работ, например, если из 1000 часов цехо-этапа не выполнено 5 часов, — цехо-этап в месячный отчет не засчитывался. Поскольку не все вписывалось в один месяц, требовалась комплектация из других цехов, цех-изготовитель был вынужден самостоятельно, загодя, заниматься комплектацией и опережением запуска в производство, чтобы иметь возможность отчитаться за цехо-этап, т. е. стал заранее готовиться к работе.

Заместитель директора по машиностроению Виктор Георгиевич Фадеев и начальник планово-диспетчерского отдела завода Лев Михайлович Лещинер категорически возражали против такой системы, но Анатолий Борисович Ганькевич приказ все же подписал, понимая, что это улучшает управляемость всего производства на заводе.

Вот такой личный опыт был у меня, когда начиналось проектирование и строительство корабля 1143.5. Но теперь все было в моих руках, я был уже директором, да и обстановка изменилась, на заводе уже работали несколько ЭВМ, внедрялась периферийная техника, развился отдел автоматизированных систем управления.

В большинстве ЦКБ АСУП также быстро развивался. Но вот Невское бюро, проектант авианосцев, в этом вопросе отставало. Любое новое дело развивается от простого к сложному. Невское бюро уже двадцать лет проектировало и строило самые крупные и сложные корабли. При этом на четырех кораблях проекта 1143 различных модификаций использовалась документация предыдущих кораблей, что ускоряло проектирование, но не позволяло изменить концепции проектирования, изменить строй конструкторской документации и т. д. Это объективные причины отставания Невского бюро с АСУП.

Проектирование корабля 1143.5 началось с нуля, поэтому здесь появлялась возможность новых подходов. С другой стороны, новые технологические возможности завода, серьезное развитие АСУП на заводе делали эти новые подходы необходимостью.

Не все в Невском бюро понимали это, в том числе и новый начальник ЦКБ Василий Федорович Аникиев. Были и элементы зазнайства, нежелание учиться у других ЦКБ, проектирующих корабли попроще. Это было очень опасным для завода, так как от этого теперь зависела эффективность нашей работы. Поэтому в 1981-1982 годах я десяток раз побывал в Невском бюро с единственной целью: разобраться и понять насколько ЦКБ готово выполнять наши требования, добиваться, чтобы директор завода и начальник ЦКБ стали единомышленниками. Обычно эти вопросы мы обсуждали с Василием Федоровичем с глазу на глаз. «Сейчас надо не кичиться своими кораблями, — говорил я ему, — а учиться у других ЦКБ, которые ушли вперед, использовать все лучшее, что у них есть». Часто дело доходило до крика, а иногда чуть ли не до драки. Постепенно Василий Федорович склонялся в нужную сторону, и, в конце концов, под его руководством ЦКБ быстро перестроилось и отлично отработало, что во многом предопределило успех завода. В короткое время он создал мощный отдел АСУП, включая АСУ ТП, создал макетные мастерские, позволяющие вести объемное проектирование наиболее насыщенных помещений или отдельных сложных узлов, что серьезно улучшило качество проектирования.

Технический проект корабля обычно определял его основные тактико-технические элементы. Но уже тогда новые отраслевые стандарты ставили перед техническим проектом вторую задачу: подготовку к рабочему проектированию широким фронтом. Для крупноблочного проектирования и строительства это особенно актуально. Поэтому Невскому бюро пришлось одновременно с уже начавшимся рабочим проектированием серьезно дорабатывать технический проект, детализируя и уточняя многие вопросы, особенно с трассировкой трубопроводов и кабеля и т. д. Это позволило решить важнейший вопрос для завода.

Строй рабочей конструкторской документации принципиально изменился: на каждый блок рабочая документация выпускалась по всем специализациям и по всем конструктивным статьям, т. е. поблочно. Блок рассматривался как готовое изделие, то есть спецификации чертежей верфи несли в себе всю информацию, в том числе и о машиностроении на каждый блок отдельно. Спецификации монтажных чертежей верфи были подготовлены к машинной обработке. Завод получал их на магнитной ленте. Это позволяло получать с машины ведомости изделий машиностроения и тоже поблочно.

Изделия машиностроения каждого блока мы разбили, я бы сказал, по целевому технологическому назначению на разделы:

• изделия корпусного насыщения;

• доизоляционное и электрослесарное насыщение;

• изделия допускового объема;

• остальные изделия на блок;

• доделки изделий машиностроения на блок.

Это 3-5% объема (ошибки, пропуски, корректировки чертежей, новые чертежи и пр.).

Теперь мы могли выпускать достоверные заказные ведомости изделий машиностроения по названным разделам отдельно на каждый блок. Эти ведомости машина могла выдать по цехам-изготовителям, могла по цехам-потребителям и пр. Объем одно цеха-изготовителя, по одному блоку, по одному из разделов — т0 единица планирования и отчетности, как правило, при 100-процентной готовности по цеху.