Крейг останавливается и смотрит на Скотта и Мэгги.

— Разумеется, мы не смогли бы обсудить все это по телефону. Поэтому вам пришлось приехать сюда лично. Я прошу вас помочь мне понять, откуда возьмется положительный экономический эффект. Я уверен, что вместе мы сможем придумать что-нибудь убедительное, — помолчав немного, он добавляет: — И чем быстрее, тем лучше!

Мэгги слышит, как Скотт делает глубокий вздох перед тем, как начать говорить. Она рада, что Скотт берет эту миссию на себя. Вся эта ситуация выбила ее из колеи. Ей и раньше приходилось сталкиваться с недовольными клиентами, но тогда причины были другими. У клиента, как правило, есть причины для беспокойства. Ее вызывают лично, когда проект выходит за рамки бюджета или отстает от графика. Но еще ни разу ее не вызывали, когда проект укладывается и в сроки, и в бюджет. Несмотря на то, что этот проект идет так гладко, у Крейга серьезная проблема. Очень серьезная. А если у Крейга есть проблема, то она становится и их проблемой.

— Мы с тобой знаем, — начинает Скотт, — что трейлеры — для временного персонала. Как только проект закончится, их не будет.

— Я это знаю, и совет директоров тоже, — отвечает Крейг. — Но когда труба зовет в бой и раздается клич «чистая прибыль!», разрешены любые подлые приемы.

— Неужели все так плохо? — сочувственно спрашивает Скотт.

— В общем, да, — Крейг наконец опускается в кресло.

— Давай вернемся к вопросу с улучшением прозрачности, — уверенно говорит Скотт. — Я согласен с Мэгги, прозрачность дает эффект. Крейг, не говори мне, что сокращение срока предоставления финансовых отчетов не дает никакого эффекта. Дает. — Он поднимает руку, удерживая Крейга от ответа. — С тобой я тоже согласен: выразить этот эффект в цифрах сложно. Поэтому я предлагаю обратиться к другим аспектам деятельности, на которые улучшенная прозрачность операций оказывает влияние. Может быть, тогда мы сможем выйти на прибыль.

— Согласен, — говорит Крейг и после паузы добавляет: — Например?

— Например, тот факт, что информация о продажах с различных региональных складов теперь оперативно поступает на заводы компании.

— Это превосходный пример! — Мэгги не может сдержаться.

— Сколько раньше проходило времени с того момента, как товар продавался с регионального склада и до момента, как об этом узнавал завод, который его произвел? Каждую неделю все региональные склады сначала отправляли эту информацию в континентальный головной офис. Затем каждый головной офис объединял всю эту информацию и отправлял в штаб-квартиру. Затем специалисты штаб-квартиры анализировали эту информацию и, наконец, выпускали скорректированный план производства для каждого завода. Если я не ошибаюсь, с момента продажи товара с регионального склада до момента внесения изменений в план производства проходило сколько времени? Три недели?

— Это в лучшем случае, — соглашается Крейг.

— Теперь же, — продолжает Мэгги, — уже в трех подразделениях эта информация доходит до заводов в тот же день.

— А прибыль? — Крейг не забывает о главном.

— Подожди, Крейг, не так быстро, — подключается Скотт. — Давай оценим эффект, исходя из того, что нам известно о работе вашей организации. Благодаря нашей системе заводы ежедневно узнают, сколько и какого продукта продал любой из дистрибуционных центров. Получая эту информацию на три недели раньше, чем до этого, заводы теперь на три недели раньше знают, что они должны произвести. Это позволяет не только улучшить качество прогнозирования, но и планировать производство на основе реального потребления.

— Разумно, — говорит Крейг, и Мэгги одобрительно кивает.

— Итак, к чему, по-вашему, приводит сокращение времени реакции заводов на потребности дистрибуционных центров? На целых три недели?

Все молчат.

— Ну, давайте же, — говорит Скотт с легким нетерпением. — Вы всю жизнь проработали с производством. Только не говорите мне, что от нас требуют систему, которая позволяют улучшить качество прогнозирования и сократить сроки производства, без всякой на то причины Эффект, безусловно, есть.

— Сокращение времени реакции заводов означает, — размышляет Крейг вслух, — что мы можем отгружать больше нужного товара туда, куда нужно, — его лицо начинает сиять: — А это означает, что случаев, когда на складах возникает дефицит какого-либо товара, становится меньше. Скотт, вам повезло — вы, в отличие от нас, не продаете товары массового спроса. Практически каждый раз, когда у нас на складе не оказывается какого-то нужного покупателю товара, мы теряем продажи.

Крейг уверенно продолжает:

— Чем реже возникает дефицит на складах, тем выше ваши продажи. А чем выше продажи, тем больше денег. Вот вам и реальный эффект!

— И это еще не все, — добавляет Мэгги. — Немедленное поступление на заводы информации о фактических продажах означает, что меньше товара отгружается не туда, куда нужно.

— Хорошая мысль, — говорит Крейг. — А это означает снижение ненужных запасов у нас на складах.

— А снижение ненужных запасов на складах, — Мэгги уже не остановить, — также влияет на прибыль. Сильно влияет. Крейг, какова стоимость запасов на складах «Пирко»?

— Свыше двух миллиардов долларов. К слову, большая часть этих запасов — не тот товар и не в том месте. Так что, если система ERP позволяет снизить этот запас на, скажем, двадцать процентов, полученного только здесь эффекта мне хватит на обоснование всего этого проекта.

Крейг тянется к телефону, но вдруг останавливается:

— Мэгги, у тебя есть какие-нибудь данные о том, что запасы действительно снизились?

Мэгги начинает просматривать свои бумаги. Крейг со Скоттом молча ждут. Через какое-то время Мэгги говорит: