Это значит, - продолжает Дон более уверенно, - что снабженец сравнивает не только твои цены с ценами конкурентов, он еще сравнивает твою цену за штуку для больших объемов с твоей же ценой за штуку для малых объемов. Теперь я понимаю, в чем проблема. Если ты снизишь цену за штуку для больших объемов, снабженец потребует пропорционального снижения цены для малых объемов, даже если эта цена уже сейчас ниже того, что предлагают конкуренты.

–  Дошло,-с улыбкой констатирует Пит.
– И эта привычка снабженцев потребует снижения цены повсеместно. А это погубит бизнес.

–  Это ясно, - соглашается Дон.
– Я не вижу другого решения. А ты, Алекс?

–  Надо попробовать, - говорю я.
– Итак, мы рассматриваем стрелку "Для того чтобы заключить с поставщиком наиболее выгодную сделку, снабженец должен заказать большой объем", потому что большие объемы позволяют получить низкие цены, что улучшает прибыльность. Как я могу это оспорить?

Какое-то время ничего не приходит мне в голову, потом я вижу слабое место - слова "выгодная сделка" и "прибыльность". Прибыльность - это только один из аспектов финансовой выгоды, в которой заинтересована фирма. Есть еще один, иногда даже более важный, чем прибыльность, - денежные потоки.

–  Пит, - спрашиваю я, - у кого-нибудь из твоих клиентов есть серьезные проблемы с денежными потоками?

–  Кое у кого, - отвечает он.
– Для некоторых это самый больной вопрос, но не для всех. Но я не вижу, как это можно использовать, чтобы побудить их платить более высокие цены.

–  Как же ты не видишь? Более частые заказы в малых объемах связывают в товарных запасах меньше денег. Даже если они станут платить больше за малые объемы, их ситуация с денежными потоками намного улучшится.

–  Да, но только на короткий период времени, - не совсем согласен Пит.

–  Пит, - возражаю я, - ты разве не знаешь, что, когда поджимают денежные потоки, короткий период времени - это единственное, что имеет значение?

Пит думает.

–  Пожалуй, это можно использовать… иногда… для кое-кого из моих клиентов. Но я не думаю, что смогу на этом выстроить весь бизнес. В любом случае, это усилит мои аргументы в разработке предложения для снабженцев. Спасибо.

–  Не за что.

–  Хочешь попробовать другую идею?
– спрашивает он.

–  Нет, Пит, - смеюсь я.
– Другой идеи у меня нет, а даже если бы и была, я хочу услышать твою.

–  Наше решение, - начинает Пит, - основано на прямой атаке исходной посылки, гласящей, что заказ в больших объемах дает снабженцу более низкую цену за штуку.

–  Разве это не правило для твоей отрасли?
– спрашивает Дон.

–  Нет, - неожиданно отвечает Пит.

–  Это как?
– сбит с толку Дон. Пит откровенно польщен.

–  Давайте рассмотрим последний случай, когда мы проиграли заказ одному из конкурентов.

Он достает из папки кипу бумаг и, показывая на первую страницу, говорит:

–  Это цены, которые предлагали мы. В первой колонке объем, во второй - цена, -он переворачивает страницу.
– А это цены конку рента.

Мы сравниваем обе страницы. Наверху, где объем маленький, цены Пита значительно ниже. Но с ростом объема картина меняется. Внизу страницы цены Пита почти на 15% выше. Ничего удивительного. Благодаря более быстрой переналадке, мы дешевле при малых объемах, однако быстрые печатные прессы конкурента делают его дешевле при больших объемах.

–  Я тебя совсем не понимаю, - говорит Дон.
– Ты только что утверждал, что большие объемы не дают более низкой цены за штуку, а сейчас показываешь нам реальные ценовые предложения, которые подтверждают как раз обратное. Твое предложение и предложение твоего конкурента схожи только в одном; в обоих предложениях цена за штуку становится ниже с увеличением объема заказа.

–  Давай дальше, - говорю я Питу.

Клиент решил заказать этот объем, - Пит указывает на число внизу страницы.
– И, конечно, поскольку для этого объема цена конкурента намного ниже нашей, заказ ушел к нему. Но, - добавляет он торжествующим голосом, - чего вы не знаете, так это того, что для данного клиента этот объем покрывает его потребности на шесть месяцев.

–  Теперь знаем, и что?
– мой нетерпеливый Дон

–  Сейчас скажу, что, - подкалывает Дона Пит.
– Я вам уже говорил, что прогнозы наших клиентов становятся все более неточными, и эта тенденция развивается с огромной скоростью. Я также говорил, что их собственные маркетинговые кампании, которые они вынуждены проводить все чаше, заставляют их менять оформление обертки.

–  Да, ты это говорил, но я так и не вижу связи.

–  Какова вероятность того, что клиент на самом деле использует весь объем, который он заказал?
– задает вопрос Пит.
– Не забывайте, что теоретически его заказ покрывает его потребности на следующие полгода. Знаешь, сколько изменений может произойти за это время?