Контролируемый партнерами совет директоров, однако, означал, что компании приходилось справляться с бесчисленными случаями внутреннего соперничества и лавировать между разнообразными, подчас противоположными требованиями своих инвесторов. Бывший генеральный советник General Magic Майк Стерн так говорил об этом: «Они сдерживали и подталкивали и делали это одновременно» (31). Генеральный директор Марк Порат в беседе с нами сказал: «Проблема заключалась в том, что у пятнадцати крупных промышленных предприятий и телекоммуникационных гигантов, которые являлись партнерами, были разные планы. Чтобы справиться с этой сложной ситуацией, мы сформировали «Совет партнеров-основателей». Нам нужно было бы иметь еще одного человека, который мог бы руководить компанией, пока я занимался делами альянса» (32). Совет директоров, который сторонники традиционной точки зрения на принципы корпоративного управления могли бы назвать идеальным, в действительности стал слишком сложным организмом, и это оказало пагубное воздействие на деятельность компании. В первую очередь именно из-за обязательств перед своими партнерами General Magic приступила к проектированию пригодного для использования в Интернете продукта лишь в середине 1996 года, т.е. более чем через два года после того, как ее администрация осознала опасности и возможности, которые таил в себе Интернет в отношении компании, занимающейся разработкой коммуникационных программных продуктов.

Партнерства и альянсы как таковые нельзя назвать нежелательными для начинающей компании явлениями. При правильной организации они могут стать фактором успеха. Состоятельные партнеры помогают облегчить финансовое бремя и завоевать новые рынки, однако обширное собрание компаний (в особенности таких, которые являются прямыми конкурентами), работающих в самых разных областях, вполне может привести новичка к катастрофе. Это достаточно серьезная проблема. Как General Magic могла сделать шаг навстречу Интернету, если стратегии ее партнеров заключались в создании патентованной технологии и учреждении отраслевых стандартов? По иронии судьбы, поводом для отделения General Magic от Apple было именно желание облегчить «чудо-младенцу» процесс поиска партнеров среди ведущих производителей аппаратного оборудования, которые могли бы отказаться от сотрудничества, если бы компания осталась «дочкой» Apple. Непредусмотренные последствия казалось бы хорошо продуманного плана - в данном случае, привлечения партнеров, которые могли бы поспособствовать распространению нового программного продукта, - это тема, к которой мы еще не раз возвратимся на страницах нашей книги.

General Magic была не одинока. Неспособность Iridium найти рынок сбыта для своего телефона во многом была обусловлена нежеланием ее партнеров из разных стран (многие из которых были представлены в совете директоров компании) способствовать распространению данной услуги в их регионах. Несомненно, совет из двадцати восьми директоров, большинство из которых являются представителями разных организаций, имеющих совершенно различные цели (33), вряд ли может стать работоспособным. Тот факт, что все, кроме одного, члены совета являлись представителями консорциума Iridium, красноречиво говорит о том, насколько внимательно этот орган относился к вопросам контроля. Как ни странно, начинающие компании из сектора высоких технологий вовсе не так редко, как это могло бы показаться, имеют советы такого образца, состоящие практически только из представителей инвесторов. Такие фирмы, как Excite At Home или Net2Phone, имеют многочисленных инвесторов, которые, как правило, представлены в совете директоров и при этом далеко не всегда имеют общее мнение по вопросам стратегического развития. Рассчитывать на то, что корпоративный орган, который состоит из представителей инвесторов, имеющих в компании серьезные интересы, обеспечит ее эффективную работу, - это все равно что заключать сделку с Мефистофелем. Классическая теория корпоративного управления утверждает, что такие партнеры - это как раз то, что нужно вашей компании, поскольку они наверняка будут внимательно следить за ее деятельностью, но если интересы этих партнеров вдруг входят в противоречие с вашими интересами, то ситуация может выйти из-под контроля.

Организаторы многих заметных проектов последнего времени считают залогом успеха масштабность своих предприятий. Появляющиеся как грибы после дождя интернет-компании, в частности так называемые «электронные торговцы», с шумом тратят огромные суммы на то, чтобы добиться узнаваемости своих торговых марок и заполучить желаемую долю рынка. Иногда, как в случае с Webvan, бизнес-план предусматривает масштабные вложения в инфраструктуру. К подобной стратегии часто прибегают и многие новички телекоммуникационного рынка: вкладывай новые и новые средства - и потребитель придет к тебе. Такие компании направляют все силы на то, чтобы достигнуть желаемой величины; только когда процесс построения будет закончен, потребители смогут получить пользу от предлагаемых им услуг. Расчет фирм, чью деятельность отличает крайне высокий уровень постоянных издержек, заключается в следующем: точка безубыточности расположена достаточно высоко, но зато после ее достижения компании будут гарантированы отличные показатели минимальной прибыли каждой последующей продажи. Так думали в Indium, на это надеялись в Webvan, так полагали и в других компаниях, попытавших счастья на рынке телекоммуникаций, - Global Crossing Teligent, Winstar, ICG Communications (все три стали банкротами). Эту формулу пытаются реализовать и те, кто сегодня занимается разработкой системы мобильной связи третьего поколения 3G. Основывая свой бизнес на подобном экономическом расчете, не следует забывать о нескольких фундаментальных истинах.

Для того чтобы преуспеть, вам понадобится огромный финансовый капитал. Что позволило Amazon.com продержаться на плаву столь долгое время, несмотря на то, что в графу «убытки» регулярно заносились сотни миллионов долларов? Ответ: наличие достаточного количества финансовых ресурсов. Amazon получила 8 млн. долларов от компании Kleiner Perkins, которая специализируется на венчурных инвестициях. Кроме того, в 1997 году она выручила 54 млн. долларов, проведя первоначальную публичную эмиссию; но основная порция золотого дождя пролилась на компанию в январе 1999 года, когда она удачно разместила облигации на сумму 1,25 млрд. долларов. Главным достижением Amazon можно назвать то, что компания достаточно рано начала привлекать колоссальные объемы капиталов и делала это довольно часто. К моменту, когда лопнул мыльный пузырь Интернета, на банковском счету Amazon оставалось изрядное количество полученных от продажи облигаций средств, позволяющих продолжать весьма дорогостоящее финансирование начального этапа деятельности компании. У других же поставщиков интернет-великолепия, которые наверняка прожигали свои денежные запасы ненамного быстрее, чем Amazon, просто не хватило фишек, чтобы продолжать игру. Amazon в некотором смысле действительно обладала преимуществом первопроходца - не потому, что организовала электронный магазин раньше других, а потому, что в поисках «длинного доллара» она успела пробурить больше скважин, чем соперники, и ее скважины были глубже. Именно это позволило компании остаться за игровым столом тогда, когда ресурсы соперников уже полностью истощились. Если бы Webvan, Indium и им подобные имели неограниченный доступ к денежным фондам, они и сегодня оставались бы на плаву (34).

Наличие огромного капитала еще не гарантирует победу. Если затраты на организацию проекта исчисляются миллиардами долларов, а потребители не слишком спешат нести вам свои деньги, то фирму ожидает неминуемая гибель. Полагать, что в конце концов у компании появится достаточно клиентов, оправдывающих смысл ее существования, это все равно что считать, что издержки по привлечению капитала практически равны нулю. Новички телекоммуникационного рынка, Indium, Webvan и даже автопроект компании Samsung были обречены с самого начала, потому что за получение и использование денежных средств обычно приходится платить. Ни один бизнес не может жить без потребителей, и даже когда потребители не желают участвовать в игре - потому ли, что заказ продуктов через Интернет требует перестройки покупательских предпочтений, а для всякой перестройки необходимо время, или потому, что у них есть более привлекательная альтернатива, наподобие обычной сотовой связи, - часы, тем не менее, продолжают свой неумолимый отсчет. Можно рассуждать о том, что после построения инфраструктуры эти проекты могли бы начать приносить прибыль, но деньги стоят денег, и не следует об этом забывать.

Ищите входные барьеры. Если таковые отсутствуют– немедленно спасайтесь бегством. Масштабные проекты всегда требуют огромных вложений. Если все эти вложения не обеспечивают старого доброго барьера для доступа, бегите прочь без оглядки. Вспомните об историях многочисленных телекоммуникационных компаний. Волнующие игры с модными технологиями, обещавшие небывалые темпы роста (широкополосная сеть, беспроводная связь, 3G– «абсолютно безграничный потенциал»), могли бы стать для кого-то источником неслыханных прибылей если бы подобная мысль одновременно не пришла в голову и остальным. Но эти яркие и неожиданные идеи привлекли внимание множества энергичных предпринимателей, которые ухватились за возможность заработать состояние (как для себя, так и для своих компаний), и на пути у них не возникло никаких препятствий. Последствия, оказавшиеся весьма печальными, дали о себе знать очень скоро. В реальности просто не существовало такой армии потребителей, которая обеспечила бы окупаемость издержек по созданию слишком большого количества телекоммуникационных сетей.

Что касается Webvan, то конкуренты этой компании - супермаркеты - работали на рынке задолго до ее появления на свет, и со временем они поняли, что организовать доставку продуктов на дом (если у них еще не было такой услуги) вовсе не так уж сложно. Webvan, а также eToys, Pets.com, Socks.com, CDNow.com и многим другим пришлось на своем опыте убедиться: чертовски глупо рассчитывать на то, что ваши соперники бестолковы и медлительны. Успешного бизнеса на таком фундаменте не построишь. Занимаясь разработкой долговременного проекта, регулярно проверяйте, не потерял ли он свою актуальность в свете изменения рыночной ситуации. Перл С. Бак в книге «Что для меня значит Америка» (What America Means to Me] написал, что «у каждой великой ошибки есть поворотный момент, доля секунды, когда еще можно остановиться и, если повезет, даже исправить все, что ты успел до этого натворить» (35). Это высказывание особенно справедливо в том случае, когда от момента появления идеи до реального воплощения гениального замысла проходит значительный промежуток времени. На начальном этапе такие проекты обычно кажутся весьма привлекательным объектом для инвестиций; однако к тому времени, когда на рынке наконец появляется реальный продукт или услуга, и конкурентный ландшафт, и возможности самой компании часто оказываются совершенно непохожими на то, что значится в планах. Решением этой проблемы может стать периодическая переоценка основной концепции.