• General Magic была готова продавать своим партнерам лицензии на еще не существующее программное обеспечение. Партнерства способны увеличить кредит доверия предприятия, но будьте внимательны при выборе партнеров: их побудительные мотивы могут не совпадать с вашими целями.

• Советы директоров должны очень осторожно подходить к вопросам стимулирования руководителей. Не следует забывать о том, что передача акций и предоставление фондовых опционов может привести к непредвиденным последствиям. Наличие акций компании в собственности ее руководителей полезно лишь до определенного пре дела; индивидуальные предпочтения в сочетании со слишком большой долей собственности могут оттеснить интересы компании на второй план.

• Долгосрочные проекты требуют многократных вложений капитала. До начала реализации такого проекта определите ряд контрольных точек, которые позволят оценить успешность предпринятых действий. Поставьте последующие инвестиции в зависимость от выполнения заранее установленных для каждой контрольной точки показателей. Подобные «запасные выходы» позволят вам ограничить невозвратные издержки.

• Если у вас появилась блестящая идея, это вовсе не означает, что она обязательно ограничит маршрут своих посещений только вашей головой. Что еще более важно, конкуренты могут появиться и после того, как вы материализовали эту идею (из-за угла, как это случилось с Webvan и супермаркетами, или из ниоткуда, как это произошло с General Magic и Palm, Sun и Интернетом). Если вы не можете создать входных барьеров для защиты вашего нового бизнеса, будьте готовы к битве.

• Уравновешивание спроса и предложения - динамический процесс. То, что кажется привлекательным при наличии одной-единственной телекоммуникационной компании, становится гораздо менее привлекательным, когда к ней присоединяется еще с десяток подобных фирм. Если благодаря появившимся конкурентам предложение начинает превышать спрос, то, вне зависимости от величины этого спроса, вы обречены на поражение. Наглядным примером этого является катастрофа, случившаяся, когда лопнул раздувшийся до предела телекоммуникационный рынок.

• Будьте осторожны и внимательны при сегментировании интересующего вас рынка, составьте четкое представление о своем целевом сегменте. Недостаточно быть уверенным, что существуют потенциальные клиенты, заинтересованные в вашем продукте или услуге; необходимо знать об этих клиентах все. И Webvan, и Indium грезили о грандиозных рыночных возможностях, которым не суждено было стать реальностью потому, что обе компании не слишком тщательно изучили вопрос о том, для кого предлагаемый ими продукт может иметь ценность (и кто, соответственно, будет готов отдать за него деньги).

• Не влюбляйтесь в свой продукт или услугу; оставьте это удовольствие вашим клиентам. Webvan был столь очарован предполагаемой уникальностью и изяществом стратегии «последней мили», что упустил из виду, как сложно будет строить собственный рынок, особенно тог да, когда уже завоевавшие авторитет супермаркеты начнут предлагать потребителю сопоставимые услуги. Аналогично, движущей силой проекта Indium стал не спрос потребителей, а амбиции инженеров Motorola и «техностероновая» культура компании. Свято верили в свою мечту и Кун-Хи Ли, и команда разработчиков из General Magic, к сожалению, эту мечту не разделяли покупатели.

• Будьте готовы к неожиданностям. Samsung считала, что правительство поможет ей выпутаться из экономических трудностей, встретившихся на пути к вершинам автомобилестроения; а правительство не стало ей помогать. General Magic была уверена, что Apple использует для Apple Newton программное обеспечение Telescript; но Apple поступила иначе. Компания Indium не сомневалась, что ее партнеры из разных стран мира придают проекту Iridium приоритетное значение; у партнеров оказалось на этот счет иное мнение.

• Протокол результатов нового предприятия не зависит от степени звездности его руководителей. Не упускайте из виду того, что действительно имеет значение: стратегия, возможности, потребители и конкурентные преимущества.

Что может объединять компанию, имя которой неизменно указывается в любом списке самых технически прогрессивных фирм Америки, компанию, названную журналом Forbes «достойной наибольшего восхищения», и компанию - обладателя Национальной премии качества Малкольма Болдриджа? Все эти компании на каком-то этапе своего развития испытали серьезный кризис, связанный с инновациями и изменениями, последствия которого обошлись им в сотни миллионов долларов. В этой главе мы расскажем о трех «звездных» фирмах - Johnson & Johnson (в списке «достойных наибольшего восхищения» за 1993 год), Rubbermaid (входила в этот список пять раз в течение шести лет до 1993 года (1)) и Motorola (получила премию Болдриджа в 1988 году); и говорить будем не о том, что они сделали, а о том; чего они не сделали. Мир вокруг этих компаний менялся, и они были в курсе этих изменений. Тем не менее все они, так же как и некоторые другие фирмы, которые будут упомянуты в этой главе, упорно отказывались реагировать на происходящее до тех пор, пока не стало слишком поздно. Просто удивительно, как часто приходится встречать менеджеров, которые отчетливо осознают, что конкурентная ситуация и потребности клиентов серьезно меняются, но предпочитают не обращать на это внимания.

Может показаться, что все дело в «неразумности» компаний и их руководителей. Отнюдь нет. Проблемы, о которые споткнулись эти компании и возглавляющие их топ-менеджеры, постоянно встречаются на пути самых разных предприятий. Как максимально эффективно использовать лучшие достижения корпоративной культуры и истории и не оказаться при этом пленником собственного прошлого? Какой должна быть организационная структура компании и как управленцам высшего эшелона следует стимулировать руководителей подразделений в целях наилучшего выполнения их обязанностей? Почему главы корпораций нередко закрывают глаза на глобальные изменения, которые происходят на их рынках? Такие вопросы встают перед любой стремящейся к совершенствованию организацией. Именно их мы и рассмотрим в этой главе.