Хрестоматийным примером начинания, которое выиграло бы от использования подобной тактики, является Indium. Реализация этого проекта проходила в два этапа. На первом этапе (1987-1996) Motorola занималась разработкой технологий, необходимых для осуществления задуманного. Второй этап (1996-1999) был посвящен непосредственно строительству и запуску спутников, и большая часть издержек приходилась именно на этот период. В середине 90-х руководители Motorola уже располагали сведениями о том, что реалии в значительной степени отличаются от предположений, которые легли в основу планов компании. Целевой рынок Iridium существенно сократился в объеме изза стремительного распространения традиционной сотовой связи; вместе с тем специалистам компании так и не удалось найти решения серьезных технических и эксплуатационных проблем, а также снизить стоимость предлагаемой услуги. Иначе говоря, к моменту начала второго этапа было очевидно, что у проекта отсутствует экономически обоснованный бизнес-план. Почему же руководители не сыграли «отбой»? Вспомните, чем был для Motorola проект Iridium. Председатель совета директоров Роберт Галвин, а позже и его сын Кристофер Галвин продолжали поддерживать Iridium потому, что считали его символом технологической мощи компании Motorola (36). Тот факт, что подобные психологические процессы могут стать основной движущей силой проекта, является дополнительным поводом для того, чтобы предусмотреть наличие нескольких «запасных выходов», позволяющих при необходимости сойти с дистанции в одной из контрольных точек и прекратить работу по осуществлению первоначального замысла.

Именно так поступила компания Boeing. В конце 2002 года она отказалась от производства самолета Sonic Cruiser, который стал объектом восторженных отзывов прессы и некоторых клиентов, но не смог обеспечить компании ни одного заказа. Без сомнения, столь серьезной авиастроительной фирме, как Boeing, которая находится в состоянии жестокой конкурентной борьбой с французской Airbus, решиться на подобный шаг было совсем нелегко. Тем не менее Boeing хватило мужества принять правильное решение, и это позволило ей сэкономить миллиарды долларов, избежав дополнительных затрат в условиях нестабильного рынка, который по-прежнему испытывает на себе негативные последствия 11 сентября. Один из аналитиков, процитированный в Fortune, заметил по этому поводу: «Построенная, эта штука стала бы для Boeing Вьетнамом» (37).

Судьба новых предприятий, так же как и судьба старых предприятий, зависит от их руководителей; это знают все. Но многие, возможно, недопонимают, до какой степени она от них зависит. Проблема «принципал - принципал» привела многие компании к катастрофе именно потому, что первые лица, на которых лежала ответственность за запуск нового проекта, обладали слишком широкими полномочиями. В более зрелых компаниях со временем вырабатывается система, которая постепенно освобождает высших руководителей от некоторых функций, присущих им на ранних этапах становления предприятия. Чем больше у топ-менеджера опыта, тем более сильным руководителем он является. Однако, изучая истории неудавшихся проектов, мы постоянно сталкивались с двумя важными моментами, которые заставляют нас отнести опыт управленцев скорее к категории проблем, а не к категории решений. Это, во-первых, поразительная уверенность руководителей предприятий в собственной непогрешимости и, во-вторых, склонность окружения к завышенной оценке организаторских способностей топ-менеджеров, в основе которой лежит благоговение перед внушительным послужным списком. Последняя тенденция бывает особенно губительной в тех случаях, когда текущий проект в значительной степени отличается от того, чем руководителю приходилось заниматься на предыдущих этапах его карьеры.

Кто больше? General Magic должна была разработать карманный компьютер, который совместил бы в себе функции пейджера, аппарата факсимильной связи, сотового телефона, устройства для работы с электронной почтой, ежедневника и блокнота и позволил бы без труда связываться с многочисленными базами данных, содержащими самые разнообразные сведения, - от ресторанных меню до финансовой информации; она намеревалась обеспечивать связь в «доинтернетном», не опутанном еще одной большой паутиной, мире. Сложнейшая задача для любой компании, не говоря уж о едва появившемся на свет новичке. И тем не менее руководство и партнеры General Magic пообещали потребителям и инвесторам ни больше ни меньше как компьютерную и телекоммуникационную революцию. Они пообещали создать технологию, о необходимости которой мир еще не подозревал, с использованием технических средств, которых в мире еще не существовало. Все это заставляет задуматься над вопросом: а повышает ли агрессивное продвижение нового проекта шансы на успех? Взгляните на составленный нами индекс самых громких высказываний:

• Генеральный директор Джордж Шейхин: «[Webvan будет] диктовать свои правила самому большому потребительскому сектору экономики» (38).

• Ведущий разработчик General Magic Энди Хертцфельд: персональные электронные помощники «получат широкое распространение уже в 1994 году это будет исторический перелом» (39).

• Генеральный советник General Magic Майк Стерн: «Общий настрой был таков: «Мы создадим рынок, а уж потребители не замедлят появиться» (40).

• Генеральный директор Samsung Кун-Хи Ли: «Мы запускаем проект Samsung Motors во славу нашей страны» (41).

Возможно, руководители, которые так беззастенчиво расхваливают свои проекты, стараются «застолбить» на рынке собственный участок или привлечь внимание потенциальных акционеров, но вместе с тем они зачастую невольно посылают сигнал о своей уязвимости. Когда человек начинает верить в свои рекламные выдумки (те, кто занимается размещением венчурных капиталов, называют это «вариться в собственном соку»), это может привести к серьезным проблемам. Многие из столь активно пускавших пыль в глаза интернет-компаний, например, бесславно закончили свой путь на задворках делового мира. Десятки примеров - от Value America, претендовавшей на роль Wal-Mart в Интернете, до eCoverage.com, похвалявшейся, что признанным страховым компаниям не под силу конкурировать с ней, - свидетельствуют о том, что агрессивная и неумеренная реклама не приносит новым проектам пользы. Скорее, она привлекает внимание конкурентов и порождает в рядах самой организации самодовольство и успокоенность.

Команда мечты. Не однажды и не дважды нам приходилось быть свидетелями того, как ошибались руководители, имевшие до этого безупречный послужной список. Почему мы продолжаем удивляться, когда это случается в очередной раз? General Magic собрала под свою крышу поистине звездную команду; основателем Webvan был сам Луи Бордерз, а руководителем - Джордж Шейхин; генеральный директор Indium пользовался в Motorola репутацией блестящего руководителя. Молодые интернет-компании тоже нередко делали ставку на «команду мечты». Генеральных директоров для бизнеса нужно поставлять в комплекте с табличкой, на которой указана оговорка, используемая инвестиционными фондами открытого типа: «Прошлые успехи еще не являются гарантией успехов будущих».

Существует естественная тенденция приписывать успех компании заслугам ее главы. Без сомнения, многие руководители интернет-компаний мгновенно стали знаменитостями, в том числе и благодаря тому, что успех возглавляемых ими предприятий (единственным показателем которого служил курс акций во время интернет-бума) считался исключительно их личным достижением. Классическая «ошибка переноса», хорошо известная психологам и непостижимая для современных комитетов по компенсациям, о которой не следует забывать любому, кто берется за организацию нового проекта. Звезды и знаменитости сами по себе ничего не значат, если у предприятия отсутствует настоящий фундамент: экономически обоснованная бизнес-модель, внимание к реальному потребителю, способность развивать перспективные направления и эффективная конкурентная стратегия. Раздавать гарантии в мире бизнеса - занятие неблагодарное, но мы с полной уверенностью можем сказать, что руководители, которые уделяют этим ключевым вопросам серьезное внимание, имеют больше шансов на победу, чем те, которые упускают их из виду, вне зависимости от того, сколько раз лица каждого из них украшали обложку Business Week.