Агенты ФБР в Миннесоте и Аризоне сопоставили некоторые из этих фактов и попытались инициировать какие-либо действия. Однако это ни к чему не привело. Запросы о проведении обыска и организации прослушивания подверглись редактированию, после которого изложенная в них информация перестала казаться требующей принятия безотлагательных мер, и в конце концов не получили поддержки. Агенты были переведены на новые места службы. В каком-нибудь остросюжетном романе полученных ФБР данных было бы более чем достаточно для принятия экстренных мер. В жизни правительственное учреждение, созданное для того, чтобы заниматься проблемами именно такого характера, по существу проигнорировало жизненно важную информацию. Прошло несколько недель, и Всемирный торговый центр был уничтожен.

Теперь задайте себе вопрос: по какому из двух представленных сценариев развивались бы события в вашей компании? Мы можем негодовать на плохую работу ФБР и утверждать, что в частном секторе такие работники не продержались бы и нескольких недель, но можем ли мы с уверенностью сказать, что ни одно крупное коммерческое предприятие не допустило бы подобных ошибок?

Представьте себе, что в вашу компанию только что поступила самая важная за всю историю ее существования информация. Такая информация способна принимать самые разнообразные формы. Возможно, ваши потребители настойчиво требуют от вас продуктов, которых компания не выпускает, - как это происходило в случае с Johnson & Johnson и сосудистыми эндопротезами. Или в финансовых отчетах вашего самого прибыльного филиала обнаруживаются странные противоречия - как в тех документах, которые поступали из сингапурского отделения Barings. Или, скажем, объем лицензионных платежей, которые ваша компания получает от конкурентов, свидетельствует о непрерывном росте объема продаж, в то время как ваши продажи остаются на прежнем уровне - как у подразделения Motorola, занимавшегося выпуском сотовых телефонов. А может быть, ваши основные соперники, проявляющие все признаки благополучия, неожиданно начинают переориентировать свои логистические цепи на работу с зарубежными производителями - как это сделали конкуренты Fruit of the Loom. Или же комплектующие, которые поступают от независимых поставщиков и от которых зависит качество вашего продукта, демонстрируют небывало высокий процент брака - вспомните историю о Ford Explorer и шинах Firestone.

Так или иначе, вне зависимости от характера поступившей информации, любой человек, обладающий воображением, способен понять, что происходящее может оказать глубокое влияние на будущее компании. Вы по-прежнему уверены, что эта информация не затеряется и не будет проигнорирована? Что она попадет в поле зрения человека, который обязательно должен о ней узнать? Что этот человек инициирует необходимые действия? И что компания доведет начатые действия до логического завершения?

Примеры того, как компании или некоммерческие организации игнорируют жизненно важную информацию, не поддаются подсчету. Тем не менее, и в мире бизнеса, и среди государственных учреждений есть представители, которые умеют замечать предупредительные сигналы и оперативно реагировать на них. Почему одни организации восприимчивы и готовы к действиям, а другие - нет?

Это нелегкий вопрос. Мы не можем объяснить эту разницу величиной административного аппарата. Совершенно неубедительно звучит предположение о том, что та или иная организация была слишком многоуровневой или что она оказалась погребенной под лавиной информации. Множество корпоративных и государственных организаций поистине гигантского размера, состоящих из огромного количества уровней, умудряются ежедневно обрабатывать чудовищный объем поступающей к ним информации. Если бы они не умели делать этого с высокой степенью надежности, то наша система здравоохранения вместе со всеми ее программами по контролю за распространением инфекционных болезней, например, не смогла бы защитить нас от непрерывной череды катастроф. К счастью, современные информационные технологии значительно облегчили процесс обработки данных и обеспечили его высокую эффективность. Кроме того, нас интересует информация совершенно особого плана, которая вряд ли может затеряться среди потока аналогичных фактов. Информацию, которая указывает на вероятность приближающейся катастрофы, не так уж трудно выделить из общей массы и с максимально возможной скоростью переправить по назначению.

Кто-то может сказать, что в каждом из перечисленных в начале этой главы случаев компании пострадали исключительно из-за недостаточной компетентности собственных менеджеров. Эта теория также не выдерживает критики. Во всех упомянутых нами организациях, включая ФБР, работали высококвалифицированные, внимательные, опытные и заинтересованные в общем успехе сотрудники; руководители, которые принимали принципиальные решения относительно полученной информации, также обладали всеми этими качествами. Нет никаких оснований для того, чтобы предположить, что эти люди находились в нетрезвом состоянии, или отсутствовали на рабочем месте, или мирно дремали у себя в кабинете, или что их способность рационально мыслить была нарушена тем или иным способом. На счету у каждого из них было немало грамотных решений. Почему же все они оказались так катастрофически невосприимчивы к информации, которая имела определяющее значение для будущего компании?

Чтобы понять, как важная информация теряется в организационных лабиринтах, нужно проследить ее путь начиная с момента, когда она попадает в поле зрения кого-то из сотрудников, до момента, когда руководители компании выносят решение о том, какие меры необходимо предпринять. В той или иной точке этого пути процесс передачи данных, как правило, блокируется, информация оказывается потерянной, уничтоженной или просто перестает быть стимулом к действию. Разные организации имеют разные критические участки, препятствующие дальнейшему продвижению важных сведений. У некоторых компаний таких участков может быть очень много; в структуре других существует всего одно узкое место, которое, тем не менее, полностью лишает их возможности оперативно реагировать на поступающие сигналы.

Прежде всего, необходимо разобраться, что происходит с сигналом на начальном этапе его пути, а именно: что делают сотрудники, которые первыми сталкиваются с жизненно важной информацией? Чаще всего подобная информация поступает в систему многократно и принимающий ее сотрудник имеет не один шанс оценить значение полученных им сведений. Следовательно, важно понять, готовы ли сотрудники, которые с наибольшей вероятностью могут получить предупредительный сигнал, к тому, чтобы опознать по-настоящему важные данные? Могут ли они, например, понять, что угроза, о которой свидетельствует конкретная информация, вполне реальна?

Очень часто люди не придают значения обнаруженным фактам из-за того, что никто никогда не давал им понять, что к потенциальной опасности такого рода нужно относиться с полной серьезностью. Сотрудникам Coca-Cola и в голову не пришло, что несколько жалоб, поступивших от бельгийских школьников, могут сильно подорвать репутацию торговой марки в Европе и даже, в какой-то мере, во всем мире. Сотрудники Johnson & Johnson, Cabletron, Levi Strauss, Nissan, Schwinn и многих других компаний не подумали о том, что просьбы клиентов о модификации продуктов свидетельствуют о возможности массового «исхода» покупателей. Эти организации стремились внушить своему персоналу уверенность в собственной силе и неуязвимости, и это отчасти стало причиной того, что их работники не смогли правильно оценить значение информации, которая свидетельствовала о наличии у компании слабых мест.