Часто топ-менеджеры склонны думать, что их вмешательства требуют только проблемные ситуации; сообщения об удачах и свершениях они выслушивают без лишних вопросов. Такие руководители не вдаются в подробности высокодоходных операций, забывая о том, что большие прибыли - это еще не значит здоровый бизнес. Самое убедительное доказательство тому - история Barings Bank и трейдера по деривативам Ника Лисона. За феноменальные достижения работавший в сингапурском отделении банка Лисон был провозглашен «Майклом Джорданом финансового мира» (10). Проблема заключалась в том, что он отчитывался только о прибыльных сделках, умалчивая о тех, которые привели к убыткам. Когда же наконец достоянием гласности стали реальные цифры, оказалось, что стараниями Лисона Barings Bank потерял 860 млн. фунтов стерлингов - поистине сокрушительный удар. При этом руководство банка не могло пожаловаться на недостаток предупредительных знаков. Как старшие, так и младшие должностные лица в сингапурском офисе знали (один из них так и сказал нам: «Конечно, мы знали; да все знали!») о секретном счете #88888, который хранил тайны убыточных операций Лисона. Однако никаких мер для того, чтобы остановить зарвавшегося мошенника, предпринято не было. Так, однажды, оправдываясь в обнаруженной недостаче, Лисон выдвинул сразу три противоречащих друг другу версии случившегося, и никто не попытался разобраться в том, что же произошло на самом деле (11). Жизненно важная информация, которая могла бы спасти Barings от разорения, не была востребована, потому что в компании не нашлось желающих вникать в тонкости приносивших такой высокий доход операций.

Корпоративные органы также постоянно попадают в эту ловушку. Совет директоров Rite Aid без лишних вопросов поддержал стратегию стремительного расширения, предложенную генеральным директором Мартином Грассом, потому что при Грассе акции Rite Aid подорожали на 300 процентов. Советы директоров Enron, WorldCom и других интернет-компаний не видели необходимости в критическом анализе действий своих топ-менеджеров, убаюканные данными о стремительном росте курса акций. Стоит ли спорить с успехом, в особенности если этот успех делает тебя богаче?

Даже когда правление корпорации проявляет интерес к тому, что происходит в компании, оно во многих случаях оказывается неспособным к целенаправленному сбору и изучению фактов. Порой членами советов становятся знаменитости и номинальные фигуры, которые не уделяют достаточно времени и сил выполнению своих обязанностей. В General Motors времен Роджера Смита каждый из внешних директоров одновременно являлся членом совета в среднем восьми различных компаний. Исследования показывают: участие директоров в работе нескольких правлений значительно повышает риск того, что компании будет предъявлено обвинение в мошенничестве с ценными бумагами. Это свидетельствует о том, что большая загруженность директоров приводит к снижению их бдительности (12).

Поразительно, что компании склонны идти в обход стандартных контролирующих процедур именно в тот момент, когда этот контроль требуется им больше всего. В NASA всегда очень серьезно относились к осуществлению всех необходимых испытаний, однако незадолго до катастрофы Challenger и перед выводом на орбиту телескопа Hubble в агентстве были приняты решения об использовании упрощенной схемы проверки.

Спеша сделать многообещающее приобретение, компании часто не уделяют достаточного времени и внимания проверке благонадежности делового партнера. Получив в собственность Money Store, корпорация First Union столкнулась с тем, что финансовая отчетность ее нового подразделения находится в крайне беспорядочном состоянии. Чтобы разобраться в сонме проблем, ей пришлось объявить операцию «Докопаться до дна». По словам Дэвида Кэрролла, возглавившего расследование, First Union в конце концов обнаружила, что приобрела компанию, в которой не существует четкой системы контроля за текущими операциями, кредитоспособностью и правильностью оформления бухгалтерских документов (13).

Пренебрежение к вопросам контроля - проблема, типичная для огромного количества небольших компаний. Этим недугом в ярко выраженной форме страдали и многие интернет-проекты, стремившиеся избавиться от бюрократических рамок. Однако во что выливалась борьба с бюрократизмом на практике? Неограниченное количество открытых коммуникационных линий, пронизывающих все иерархические уровни, снижало эффективность и становилось поводом для необоснованных претензий работников низшего ранга; продолжительная работа, которая практически не регулировалась какими-либо правилами, грозила истощением моральных и физических сил и почти неизбежно сопровождалась непроизводительной тратой времени; в атмосфере свободного предпринимательства ответственность и учет превращались в размытые и отвлеченные понятия. Этим объясняется тот факт, что абсолютное большинство крупных организаций используют для упорядочения своей деятельности ту или иную бюрократическую систему. Такая система гарантирует стабильность, учет и производительность. Хотя слово бюрократия для многих звучит как ругательное, на деле любая организация нуждается в определенной степени структурирования, о чем еще много лет назад писал в своих работах Макс Вебер.

Иногда с подачи генерального директора и остальных руководителей высшего ранга в компании складывается настолько пренебрежительное отношение к стандартным процедурам обработки информации, что компания практически перестает обращать внимание на определенные аспекты своей деятельности. Чаще всего это происходит с быстро растущими, занимающимися инновациями компаниями, которые ожидают от своих сотрудников творческого подхода и смелых идей. Руководители Oxford Health Plans были уверены, что творческий порыв не совместим с любыми проявлениями бюрократического порядка, к которым ими был отнесен, в том числе, и надлежащий контроль. В Saatchi & Saatchi считали быстрый рост первостепенной задачей, не позволяющей отвлекаться на отслеживание текущих операций. Rubbermaid была настолько поглощена изобретением новых продуктов, что в значительной степени пренебрегала внутренними системами оценки и управления. Banker Trust взращивал в своих трейдерах готовность любой ценой добиться заключения сделки, при этом никто не интересовался тем, что именно говорят эти трейдеры клиентам и какие обещания они раздают. Корпоративная культура Enron поощряла людей к тому, чтобы играть не по правилам, и отвергала тщательный контроль как отрывающую от настоящих дел бюрократию; этого же подхода придерживались и многие интернет-компании. Деятельность всех этих организаций в той или иной степени носила стихийный, неконтролируемый характер. Никто не занимался сбором информации, которая могла бы указать на то, что в компании далеко не все благополучно.

Некоторые организации оказываются неуправляемыми из-за полнейшей несостоятельности членов совета директоров - группы, которая несет основную ответственность за фиксацию имеющих принципиальное значение информационных сигналов и функционирование основных механизмов управления. Примечательно, что эта несостоятельность вовсе не связана с теми факторами, о которых так любят говорить ученые и эксперты по управлению: недостаточным количеством внешних директоров и лиц, владеющих крупными пакетами акций, а также совмещением постов генерального директора и председателя совета директоров. Изучив деятельность компаний, которые входят в индекс S &P 500, мы обнаружили полное отсутствие принципиальной разницы между тем, как работают фирмы, где председателем совета директоров является не генеральный директор, а в совет директоров входит много «чужаков», владельцев крупных пакетов акций, и тем, как работают фирмы, в которых сложилась обратная ситуация.

Эффективность совета директоров определяет качество, которое сложно выразить с помощью статистических данных и средних величин. Тем не менее его значение осознают многие из членов подобных советов. Будет ли работа совета эффективной, во многом зависит от того, каковы характеристики совета как единого организма: как директора взаимодействуют между собой и с генеральным директором, что они считают важным, а на что не обращают внимания.

Большинство существующих советов нельзя признать действительно эффективными органами управления. Генеральный директор Saatchi & Saatchi Кевин Робертс так описывает типичных членов совета директоров: «Все они в среднем на десять лет старше, чем хотелось бы, и все имеют примерно одинаковый опыт работы. В сущности, это люди, не имеющие ни малейшего желания раскачивать лодку, в которой они плывут к благополучному завершению своей карьеры; люди, которые все уже проходили, все изведали и испытали в них не осталось прежнего пыла, они никуда не рвутся они не видели живого потребителя столько лет, что плохо представляют себе, как нужно продавать то, что пытается продать их компания» (14). Это - Enron времен Кена Лэйя, WorldCom при Верни Эбберзе, Adelphia при Джоне Ригасе, Tyco при Дэннисе Козловски и Conseco при Стиве Хилберте.