Если в течение какого-то времени пренебрежение важной информацией не приводит к катастрофическим результатам, сотрудники компании часто приходят к выводу, что ничего плохого не произойдет. Свидетельство тому - печальный опыт лондонской подземки. На протяжении многих лет в лондонском метро случались небольшие пожары из-за того, что едущие на эскалаторе курильщики роняли непотушенные спички. Поскольку эти мелкие инциденты не влекли за собой серьезных последствий, у организации выработались «антитела», которые снижали вероятность своевременной реакции на крупное событие. Затем, поскольку пожары обходились без жертв, информация об их возникновении перестала казаться такой уж важной. И только в 1987 году, когда в пожаре на станции Кингз Кросс погиб тридцать один и пострадало еще несколько десятков человек, руководство метро наконец приняло меры по обеспечению безопасности (1).

Убедившись, что сотрудники способны правильно оценить важность обнаруженных ими фактов, следует позаботиться о том, чтобы они знали, куда адресовать информацию. Часто непосредственный начальник работника ничуть не лучше своего подчиненного знает, что делать с полученными данными. Факты нужно довести до сведения человека, который может сам принять необходимые меры или, как минимум, быстро связаться с тем, кто в состоянии это сделать. Отсутствие ясного представления о том, кто за что отвечает, в особенности за пределами структурной единицы, в состав которой входит конкретный сотрудник, может помешать организации своевременно отреагировать на полученный сигнал.

Иногда проблема заключается в том, что в организации просто нет человека, готового к тому, чтобы действовать в соответствии с обнаруженной информацией. С этой проблемой особенно часто сталкиваются исследовательские отделы. Они выявляют определенную тенденцию или изобретают новый продукт, но не могут отыскать в компании никого, кто хотел бы найти практическое применение сделанному ими открытию. В такой ситуации не раз оказывались работники входившего в состав Xerox Corporation исследовательского центра Palo Alto (Xerox PARC). Они создали десятки «сногсшибательных» разработок, в том числе графический интерфейс пользователя, который Apple позаимствовала для своих «макинтошей», компьютерную мышь и сеть Ethernet. При этом самой Xerox Corporation в производство было запущено лишь одно серьезное изобретение Xerox PARC, а именно - лазерный принтер. Почему? Потому, что в компании не было достаточно подготовленных и дальновидных людей. которые бы обеими руками ухватились за остальные блестящие идеи, выдвинутые PAR С. Стив Джобс из Apple впоследствии говорил, что Xerox Corporation «превратила в личное поражение величайшую победу в истории компьютерной промышленности. Xerox имела возможность завоевать господство на рынке компьютерной техники. Она могла бы стать в десятки раз крупнее превратиться в IBM девяностых в Microsoft девяностых!» (2). Но когда в исследовательском центре Palo Alto рождались продукты будущего, в рядах Xerox не находилось для них заботливых «кормильцев».

Предположим, что сотрудник, располагающий важной информацией, осознает ее значимость. Предположим, что он имеет какие-то соображения относительно того, кому эту информацию следует сообщить. Теперь вопрос заключается в том, существует ли реальная возможность войти в контакт с лицом, которое будет принимать конкретные решения. На первый взгляд, здесь проблем возникнуть не должно. В конце концов, не так уж трудно найти телефон или адрес электронной почты человека, с которым вы работаете в одной и той же компании. Однако не стоит забывать о том, что сотрудники, как правило, взаимодействуют лишь с членами своей рабочей группы. Вылазка за ее пределы становится возможной, только если она была санкционирована свыше или если существует прецедент.

Это приводит к тому, что многие компании не слышат тревожных сигналов из-за отсутствия коммуникативных каналов между людьми, получающими информацию, и людьми, принимающими решения. Корпорация Nissan на протяжении многих лет работала в рамках жесткой бюрократической культуры, которая требовала, чтобы все ее американские подразделения - торговое, производственное и занимающееся НИОКР - поддерживали контакты исключительно с головным офисом в Японии и не общались между собой. Соответственно, все коммуникативные каналы корпорации замыкались на Токио. Более того, в Nissan не существовало прямых связей между руководителями высшего ранга, которые находились в Японии, и региональными менеджерами, работавшими в Америке. Таким образом, если торговые представители обнаруживали, что потребители отказываются от покупки автомобиля из-за небольшой, но вызывающей раздражение конструктивной особенности, вероятность того, что об этом узнают специалисты из конструкторского бюро, практически равнялась нулю. Представитель Nissan North America заметил, что компания вела себя так, будто ее «пыльным мешком стукнули» (3). Проблема же по большей части сводилась к тому, что огромное количество вполне разумных людей пытались выполнять свою работу в условиях отсутствия необходимых коммуникативных каналов.

Даже когда такие каналы существуют, они могут быть слишком иерархическими и недостаточно гибкими для того, чтобы эффективно справляться с передачей срочной информации. Классический пример тому - NASA. Сотрудники NASA не имели права обращаться к кому-либо из руководителей, за исключением своего непосредственного начальства, а менеджеры не вмешивались в дела сотрудников, которые не находились у них в прямом подчинении. Сотрудники докладывали о проблемах непосредственному начальнику, и если он не предпринимал никаких мер, они не чувствовали себя вправе делать какие-либо дополнительные шаги. Руководители всех уровней работали только с информацией, полученной от прямых подчиненных (4). В результате важные данные, обнаруженные тем или иным сотрудником NASA, систематически игнорировались, что стало причиной многих серьезных катастроф, в том числе и крушения Challenger.

Компании, которая хочет быть уверенной в том, что критическая информация станет поводом для решительных действий, следует разработать систему, позволяющую выделять особо важные факты из общего информационного потока. Любой сотрудник или клиент, столкнувшийся с потенциальной проблемой, должен иметь возможность сообщить о своих наблюдениях непосредственно руководителю высшего ранга. После подтверждения такая информация должна автоматически переправляться во все подразделения, к деятельности которых она имеет какое-либо отношение. Тот, кто отвечает за распространение этой информации, должен проконтролировать ее поступление с помощью телефонных звонков. Когда информация доходит до точки конечного назначения, конкретный сотрудник принимает на себя ответственность за ее обработку и принятие необходимых мер.

И здесь возникает вопрос о мотивации. Если сотрудники способны опознать важную информацию и знают, кого нужно поставить о ней в известность, если в компании существуют коммуникационные каналы, по которым эту информацию можно свободно переправить адресату, то надо понять, заинтересованы ли члены организации в том, чтобы сообщить полученные сведения ответственному лицу. Не стоит считать это само собой разумеющимся. Компании обычно пребывают в уверенности, что их сотрудники автоматически передают наверх существенную информацию; однако при ближайшем рассмотрении часто оказывается, что у людей нет никаких стимулов для того, чтобы делать это. Более того, часто у них есть побудительные причины для того, чтобы этого не делать.