Одна часть этого процесса является критически важной: проверка выполнения. Весь процесс заработает только тогда, когда вы в качестве лидера группы будете все время возвращаться к поставленным задачам и проверять, как и что получилось. Только не через год, а через три месяца. Цикл должен быть коротким, чтобы у ваших людей возникло ощущение важности и срочности работы. Конечно, даже если планирование ведется с трехмесячным циклом, должны происходить и более частые формальные и неформальные встречи для отслеживания ситуации и хода выполнения задач. Вполне разумная периодичность для отчетов

об этом — ежемесячная.

Вот что думает Джек Ньюмэн из Morgan, Lewis & Bockius

о планировании:

«Избыточное планирование - гораздо меньшая беда, чем отсутствие плана в надежде на то, что все произойдет само собой. Мы встречаемся каждые 4-6 недель, чтобы отслеживать выполнение наших планов и определять, какие изменения нам нужны».

Установите общие ценности

Йон Катценбах как-то отметил:

«Гордость является более эффективным мотиватором для талантливого профессионала, чем деньги. И вы можете мотивировать его не только гордостью принадлежности к группе. Это еще и гордость за особый уровень предоставляемых услуг, гордость за уровень обслуживаемых клиентов, гордость за уровень компетентности и гордость за те ценности, которых придерживается ваша фирма».

Энергия и гордость (и следовательно, самореализация, ведущая к финансовому успеху) могут появиться, если есть договоренность о том, что группа осуществляет свою деятельность на основании более высоких стандартов, чем у конкурентов. Группа добровольно принимает больший уровень дисциплины в поиске совершенства и компетентности.

Джон Грэхэм из Fleishman-Hillard:

«Первый ключ к культуре успеха состоит в том, что организация должна быть одновременно и вдохновляющей, и нетерпимой. Культура успеха основана на стремлении сотрудников сделать работу самым лучшим образом, быть лучшими в своей профессии, самим устанавливать стандарты качества. Каждый хочет, чтобы его ассоциировали с чем-то отличным, и мы сами хотим добиться для себя эксклюзивной репутации. Но рука об руку с воодушевлением идет и определенный уровень нетерпимости: вы не можете сказать сотруднику, что ваша компания хочет быть лучшей, без того, чтобы не подчеркнуть те вещи, которые недопустимы. Так что перед руководством стоят две задачи: найти людей, мотивированных на достижение совершенства, и гарантировать, чтобы эта мотивация не была ослаблена».

Группа должна заранее решить, каких стандартов качества она собирается придерживаться. «Необсуждаемый минимум» чаще всего включает следующее:

— приемлема только действительно отличная работа;

— мы не будем ограничиваться простой компетентностью в вопросах удовлетворенности клиентов. Мы будем действовать как советники, которым клиент может доверять, а не просто как технические эксперты;

— каждый человек должен иметь и выполнять план личного развития;

— никто не будет работать над вопросами, которые могут быть делегированы младшим сотрудникам. Если работа может быть делегирована, она должна быть делегирована;

— каждый должен относиться ко всем остальным с уважением — всегда;

— каждый отвечающий за клиентское задание должен следить за тем, чтобы вся работа была выполнена на высшем уровне, поскольку мы имеем обязательство перед клиентами заботиться о делах, которые они нам доверили.

Любая группа, которая будет строго придерживаться таких стандартов, будет не только финансово процветать, но и сможет создать хорошую рабочую атмосферу. Лидер группы должен убедиться в том, что каждый ее член согласен с набором общих ценностей и принципов. Подумайте, пожалуйста: какие минимальные стандарты может принять ваша группа?

Чтобы создать продуктивную культуру, которой члены группы могли бы гордиться, лидер группы должен влиять на то, как его сотрудники обращаются друг с другом. Как показывают результаты исследования, описанные в книге «Делай то, что проповедуешь», лидер группы должен быть абсолютно, на сто процентов нетерпим к таким проявлениям у любого члена группы:

— злоупотребление властью или должностью;

— любое неуважение, демонстрируемое любым сотрудником любому другому;

— удар в спину;

— разглашение секретов;

— запугивание;

— катание за чужой счет;

— назначение «козлов отпущения»;

— сплетни, высмеивание, жалобы;

— уклонение от ответственности;

— неучастие в командной работе;

— несоответствие стандартам;

— установление своих собственных правил;

— ненадежность и невыполнение обещаний;

— политиканство;

— делегирование методом «бросил работу на стол и ушел».

Мы предлагаем вам показать этот список вашим сотрудникам и посмотреть, согласятся ли они с тем, что к таким вещам надо относиться нетерпимо. Если они что-то вычеркнут или добавят — хорошо. У вас по меньшей мере появится «право на ворчание», чтобы настаивать на соблюдении той культуры, с которой они согласились.

Кроме того, есть вещи, которые (как показано в книге «Делай то, что проповедуешь») обязательны для финансово успешных групп:

— отношение к делу в стиле «Не важно, как это произошло, мы должны просто это исправить»;

— непрерывное развитие навыков и карьеры для всех;

— дипломатичность, вежливость, профессионализм;

— участие всех в командной игре;

— доступность;

— самомотивация;

— обсуждение (голос каждого должен быть услышан и оценен);