Если же группа собирается принять общий подход к развитию и занятости младших сотрудников, то это, вероятно, потребует вовлечения всех ее членов в обсуждение того, как им следует распределиться между проектами. Это будет означать более глубокое вторжение в автономию каждого члена группы и лишение свободы в вопросах подбора сотрудников для своих собственных проектов. Это также потребует намного больше внимания и вмешательства со стороны лидера группы.

Нет никакой возможности добиться выгоды или цели, если группа не продумала, что нужно для их достижения, или не желает это делать. Соответственно, если вы рассматриваете выгоды, которые может получить ваша группа, вы должны открыто обсудить, как она должна действовать, чтобы добиться цели (т.е. сформулировать минимальные базовые правила). Если группа не примет новые правила работы, все должны дать себе отчет в том, что цели наверняка не будут достигнуты.

Надо ясно понять одну вещь. Самая худшая позиция, в которой можно оказаться, — это необоснованно претендовать, то есть заявлять, что ваша группа стремится к некой цели, в то время как она не принимает необходимый для этого уровень дисциплины. Отсюда следует необходимость в открытой дискуссии о том, чего группа собирается на самом деле достичь за счет коллективных действий, и о том, что это точно значит для организации вашей совместной деятельности.

2. Как совместная работа поможет увеличить нашу конкурентоспособность?

Как лидер группы вы должны найти способ объяснить, каким образом развитие сильной профессиональной команды может повлиять на вашу общую судьбу — благодаря построению конкурентных преимуществ в двух наиболее важных сферах: в конкуренции за клиентов и в конкуренции за таланты.

Чем сильнее (и сфокусированнее) группа, тем больше у нее возможностей активно вести себя на рынке и создать себе репутацию. Очевидно, что группа из двадцати человек, работающих в одной области, больше подготовлена к решению любых проблем своих клиентов, чем фирма, в которой таких профессионалов всего несколько. Тут сам размер группы может служить индикатором успеха. Клиент, которому оказывают услуги один или два человека, являющиеся при этом членами большой группы, может ожидать, что получит при этом компетентность всей группы. И в конце концов, вряд ли сейчас могут вообще существовать люди, в одиночку владеющие всем опытом, необходимым для решения современных сложных проблем.

Победа в войне за таланты (их привлечение и удержание) может полностью определять рыночный успех. Мы недавно были поражены расчетами одной из крупных юридических фирм — расчетами тех потерь, которые связаны с уходом из фирмы талантливых людей. Оказалось, что каждому старшему партнеру уход талантливого младшего сотрудника обходился в 23 ООО долларов потерянного дохода ежегодно.

Однажды мы спросили руководителя одной фирмы: «Как вы думаете, вы теряете лучшие молодые таланты из своих наиболее организованных групп или из тех, что работают менее организованно?» Он несколько секунд помолчал, глядя на нас, и наконец сказал: «Знаете, мне кажется, что вы попали в точку». С тех пор мы задали этот вопрос по меньшей мере пятидесяти руководителям фирм из разных отраслей во всем мире, и практически все они дали тот же самый ответ. Их реакция заставляет предположить, что плохая организация групп обходится фирмам слишком дорого.

Итак, мы получили замкнутый круг. Фирма развивает сильные группы, эти группы зарабатывают рыночную репутацию, репутация привлекает лучших клиентов, а работа на лучших клиентов привлекает самых талантливых профессионалов.

3. Что это означает для каждого из нас?

И наконец, чтобы помочь вашей группе определить, чего она хочет достичь, вы должны помочь каждому определить его карьерные цели, проведя их общее обсуждение с членами группы. Вы можете по очереди спросить каждого: «Пожалуйста, расскажи, что конкретно ты хочешь получить от участия в нашей группе? Только честно! Что может сделать группа, чтобы помочь тебе стать более успешным?»

Вот несколько возможных тем для обсуждения.

— Готовы ли мы создать атмосферу поддержки? Какой она должна быть?

— Готовы ли мы добиваться пользы от обмена знаниями?

— Готовы ли мы к кооперации для разработки новых инструментов и методологий, которыми мы сможем делиться друг с другом?

— Готовы ли мы к инвестициям в подготовку обслуживающего персонала высшего уровня, в разработку наших внутренних систем и технологий для ведения максимально эффективной практики?

— Готовы ли мы к эффективному участию в совместной маркетинговой деятельности?

— Готовы ли мы помогать друг другу в неоплачиваемое время, когда кто-то из нас столкнется с трудностями и проблемами?

Также важно выяснить, чего ваши люди хотят друг от друга, что им требуется, чем они друг от друга отличаются и как можно оценить и использовать эти отличия. Обсудите с группой и некоторые вопросы, о которых редко говорят вслух, но которые обязательно присутствуют в умах людей:

— Почему именно меня попросили участвовать в работе этой группы?

— Кто мои коллеги и в чем их сильные стороны?

— Как выяснить, в чем хорош каждый из моих коллег, и как они смогут узнать, на что я способен и в чем мои интересы?

— Чего от меня ожидают?

Группа становится командой только тогда, когда люди помогают друг другу, когда появляются содействие, кооперация, поддержка и взаимное воодушевление.

Вот как описывает эту задачу Карл Кристофф из Hodgson Russ:

«Перед началом работы группы мы провели встречу, на которой попытались представить себе, как наша группа должна выглядеть, в чем ее цель. Мы постарались добиться ясного понимания этого от всех людей, вовлеченных в проект. Потом, по мере «взросления» нашей группы, мы, возможно, выработаем более формальные определения, поскольку к нам будут приходить новички и им будет нужно что-то кроме устного рассказа».