– индивидуальные результаты.

Пропорции компонентов:

– соотношение базового, переменного компонентов и привилегий.

Рыночные и отраслевые рамки:

– сложившиеся на данном региональном рынке или в данной отрасли стандарты вознаграждения (в абсолютном и процентном исчислении).

Объективные показатели и экспертные шкалы:

– выраженные в денежном или натуральном виде результаты производственной деятельности или показатели эффективности деятельности сотрудника;

– результаты производственной деятельности или показатели эффективности деятельности сотрудника, выраженные в виде шкал (рейтинги, баллы, линии регрессии и пр.), назначенных экспертами. Шкалы позволяют причислить цифровые значения слабоформализуемым явлениям (например, величина вклада управленческой инновации в корпоративный успех) и поднять их на так называемый порядковый уровень измерения.

Характеристики труда:

– оценка сложности, корпоративной ценности труда, требований к квалификации исполнителя на основе оценки рабочих мест (описания должностей).

Матрица оплаты:

– определение категорий и диапазонов оплаты (корпоративная тарифная сетка, грейды и т. п.).

Достоинства и недостатки некоторых традиционны х форм оплаты труда

1. Сдельная оплата труда (табл. 4.12.4).

Определение понятия: сдельная оплата труда – оплата за результаты работы (объем, выраженный в единицах выпущенной продукции и нормативах расценок на единицу).

Комментарий . Сдельная оплата успешно применяется в системе менеджмента качества, ее недостатки компенсируются за счет применения сбалансированной системы показателей.

Таблица 4.12.4. Достоинства и недостатки сдельной оплаты труда

2. Групповое вознаграждение (табл. 4.12.5).

Определение понятия: групповое вознаграждение – оплата из формируемого общего для данной группы (бригады, подразделения, группы проекта) фонда оплаты труда, внутригрупповое распределение заработка членами группы с помощью, например, коэффициентов трудового участия (бригадный подряд) либо на основе централизованного распределения.

Комментарий. Групповые вознаграждения особенно хорошо зарекомендовали себя в системе управления качеством, но только в тех компаниях, где реально выделены самоуправляемые рабочие бригады и им делегирован широкий круг полномочий по организации деятельности и распределению доходов. Здесь важно учитывать тот факт, что социально-психологические особенности складывающихся внутригрупповых отношений могут войти в противоречие как с индивидуальными интересами отдельных участников группы, так и с корпоративными интересами (так называемый эффект группового эгоцентризма). Поэтому важно параллельно осуществлять работы по поддержке подлинного командного взаимодействия (формирование команд).

Таблица 4.12.5. Достоинства и недостатки группового вознаграждения

Таблица 4.12.6. Достоинства и недостатки повременной оплаты труда

3. Повременная оплата труда (табл. 4.12.6).

Определение понятия: повременная оплата – оплата на основе учета отработанного времени и тарифной ставки/должностного оклада.

Комментарий . Повременная оплата особенно распространена для руководителей. Недостатки также можно сгладить сбалансированной и отрегулированной системой отбора, отсеивающей неумелых и немотивированных претендентов еще до их входа в компанию.

4. Премирование (табл. 4.12.7).

Определение понятия: премирование – дополнительное вознаграждение по итогам за достаточно длительный период времени за особо высокие результаты, содействующие реализации стратегических целей компании/подразделения.

Комментарий. Премирование нуждается в построении системы оценки деятельности и в целеполагании, тщательно обоснованном и умело внедренном. Следует продумать процедуры и методы оценки, которые снизят субъективные пристрастия менеджеров, принимающих решения о премировании.

Таблица 4.12.7. Достоинства и недостатки премирования

5. Вознаграждение за квалификацию (табл. 4.12.8).

Определение понятия: вознаграждение за квалификацию – оплата за овладение новыми, более высокими профессиональными знаниями и умениями.

Комментарий. Доля вознаграждения за квалификацию увеличивается в современной структуре компенсационного пакета. Но нужно различать квалификацию как получение образовательного сертификата и квалификацию как освоенную компетенцию. Следует ввести и корректирующие коэффициенты оценки того, как сотрудник внедрил полученную компетенцию. Квалификация может оцениваться по глубине (высокая и узкая специализация) и по ширине (разнообразие профессиональных сфер приложения).

Таблица 4.12.8. Достоинства и недостатки вознаграждения за квалификацию

Таблица 4.12.9. Сравнение условий применения сдельной и повременной оплаты труда

Полезно сравнить достоинства и недостатки стимулирования и по другим критериям (табл. 4.12.9).

Главный вывод – нужно комбинировать различные подходы, модели и схемы стимулирования в той пропорции, которая обеспечивает эффективность деятельности компании и устойчивую конструктивную мотивацию персонала. Нет смысла тратить время и силы на поиск лучшей системы стимулирования, гораздо важнее понимать закономерности мотивации персонала. Стратегический контроль эффективности стимулирования на основе достоверной информации и накопленных исторических данных, вовлечение персонала во все стадии построения системы стимулирования даст возможность наращивать ее позитивно и необратимо.

Этой же задаче должно служить и внедрение программных средств поддержки стимулирования, которое должно дать и существенный рост обоснованности и точности расчета, и обеспечение прозрачности доходов сотрудников, и возможность гибкого и не противоречащего корпоративным интересам подстраивания схемы стимулирования под конкретных сотрудников.

Успех стимулирования определяется системными управленческими действиями, а не находится только в плоскости пусть даже и привлекательных моделей оплаты труда.

Специалисты отмечают, что разговоры о необходимости построения именно системы и именно эффективного обучения пока только ведутся в кулуарах предприятий или на форумах HR-менеджеров. Успешные результаты пока достигнуты небольшим числом компаний. Часто наличие звучных названий типа «Корпоративный университет», скорее всего, означает то, что предприятие просто созрело до понимания принципиальной важности процесса обучения персонала и рискнуло вложить весомые средства. При этом реально осуществляемая модель обучения может не соответствовать принципам системной организации управления, ее эффективность не выражена в четких и сбалансированных показателях, а потому ни измеряться, ни контролироваться не может. Следует отметить, что внятных методик оценки эффективности не существует, и декларации ряда мировых компаний о том, что таковые будут созданы, пока не привели к реальному результату. В таком же дефиците

и методы построения системы эффективного обучения, а пока все действия больше напоминают искусство импровизации, нежели технологию.

HR-поддержка организационных изменений – комплекс мероприятий, проводимых менеджерами с целью изменения производственного поведения персонала.

Команда – малая группа сотрудников численностью до 10, реже до 15—20 человек, обладающая свойством самоуправляемости.

Командные болезни – проблемные состояния, связанные с трудностями взаимодействия в команде и снижающие эффективность командной работы.

Лидерство – социально-психологическое явление, которое существует в системе неформальных (межличностных, психологических, эмоциональных) отношений. Суть лидерства в особом взаимодействии людей, одни из которых хотят и могут оказывать влияние, а другие хотят и могут подчиняться этому влиянию. Лидерство возникает не в рамках организационного долженствования, а как добровольное признание. Лидерство в организациях – результат и процесс спонтанного делегирования сотрудниками одному или нескольким людям прав и полномочий влияния. Лидерство не поддается регламентации, а изменение стиля и целей лидерства, как и смена одних лидеров другими, абсолютно неизбежны, поскольку все зависит от складывающейся социально-психологической ситуации, которую творят живые, а значит, самостоятельные, уникальные, эмоциональные, постоянно меняющиеся люди: лидеры и их сторонники, а также другие внутренние и внешние участники ситуации.

Организационная культура (ОК) – специфический способ жизнедеятельности компании, представленный в ее философии, символике и поведении сотрудников.

Развивающаяся социальная среда – такое социально-психологическое пространство, в котором существенно расширяются возможности сотрудников по достижению устойчивого развития компании и своего профессионально-личностного роста. Развивающая социальная среда отличается от обычной среды более высокими по содержанию (ценностному) и интенсивности характеристиками совместной деятельности, эмоционально и интеллектуально насыщенной атмосферой сотрудничества и созидания.

Стресс – психофизиологическая реакция на внешние воздействия (стрессоры), которая характеризуется последовательным прохождением стадий мобилизации и адаптации, а при неблагоприятном исходе – истощения.

Упреждающее управление организационными изменениями – управление, основанное на предварительном электронном (аппаратном) моделировании корпоративной ситуации и построении мультиальтернативных сценариев решения корпоративных задач.

Установка – внутренняя готовность к определенному восприятию и поведению.

Ценности – внутреннее руководство к действию, нормативная форма ориентации человека в окружающей действительности, основанная на установках и представлениях о значимости того или иного явления или аспекта действительности.

Представлять задачу формирования организационной культуры в формате инжиниринга достаточно рискованное занятие. Тем не менее у такого подхода есть ряд существенных обоснований.