Функцию формирования высокоорганизованных коллективов следует внедрить во всех без исключения компаниях, ведь проблемы психологического климата, трудовой мотивации, согласованности действий, эффективности взаимодействия стоят очень остро. Формирование же команд должно осуществляться только в тех компаниях, которые решатся делегировать рабочим или управленческим коллективам большую часть полномочий.

На рисунке 5.4.6 представлено краткое описание работ по формированию управленческой команды. Формирование команды – это достаточно долгий процесс, сложность которого связана с ломкой представлений менеджеров и с освоением навыков работы в команде. Но все-таки самые серьезные затруднения вызваны необходимостью осуществлять соответствующие организационные преобразования в компании – невозможно перейти к командному формату работы, если не произведены адекватные преобразования структур, процессов и, конечно, организационной культуры. Ведь командное управление – это принципиально иные концепции работы с людьми, логика коллективного принятия решений, уровень ответственности и доверия. К сожалению, большинство компаний, объявивших о намерении создать управленческую команду, ограничились проведением серии тренингов. Тренинг же может дать некие импульсы, помочь в формировании некоторых навыков работы в команде (причем навыки эти неустойчивые, исчезающие всякий раз, когда человек возвращается на рабочее место). Качественного изменения состояния управления в компании нельзя добиться с помощью одного какого-либо метода, здесь мало и комплекса методов, – нужно подходить к задаче формирования команды как к стратегическому проекту, направленному и на управленческий коллектив, и на его внешнее окружение (включая взаимоотношения с потребителями, партнерами, подчиненными, инвесторами и т. д.). В противном случае все ограничится громкими декларациями и памятью (хотя и приятной) о проведенных тренингах.

Рис. 5.4.6. Универсальная архитектура работ по формированию управленческой команды

Завершающая фаза формирования команды включает в себя два направления.

Работа с коллективом («групповая настройка»), включающая в себя помощь в согласовании корпоративных целей, стратегий и задач команды, идентификацию и согласование поведенческих ролей, норм, процедур, атрибутов, ритуалов командного взаимодействия, обучение навыкам командного взаимодействия и др.

Индивидуальная работа с участниками команды («индивидуальная настройка»). Эта работа требует особо высокой квалификации от специалиста, оказывающего помощь. Переход в командный формат жизнедеятельности требует от личности определенных и часто серьезных жертв и весьма существенной перестройки базовых основ личности – личностных смыслов и жизненных позиций. А это уже вторжение в святая святых человека – в его душу. Поэтому специалист должен осуществлять глубинную психодиагностику и устанавливать особые отношения с участниками – отношения высшей исключительной степени доверительности.

Эта фаза называется завершающей только в том смысле, что она знаменует переход работы коллектива в режим самоуправления. Но групповая и индивидуальная работа с членами команды должна периодически поддерживаться. И это связано не только с возможными всплесками трудовой нагрузки, но с постоянными изменениями, которые испытывает каждый из участников и команда в целом.

На наш взгляд, к работе по формированию команд полезно привлекать внешних специалистов, которые должны работать одновременно и в индивидуальном, и в групповом форматах. На рисунке 5.4.7 обозначены основные направления консультационной поддержки командообразования. Ниже представлено содержание работ в каждом из направлений.

Диагностика личностного и организационного ресурсов командного взаимодействия:

– комплексная психодиагностика с обратной связью;

– организационная диагностика (анализ роли команды в стратегическом, управленческом

– и операционных контурах, оценка инструментальной, информационной обеспеченности).

Согласование жизненных позиций участников и корпоративных целей при взаимодействии в команде:

– помощь в осознании и принятии жизненных позиций участников команды;

– согласование корпоративных целей, стратегий и задач команды.

Рис. 5.4.7. Направления консультационной поддержки командообразования

Формирование механизмов достижения оптимального баланса личностных смыслов и командного взаимодействия:

– помощь в корректировке и поиске личностных смыслов участников команды;

– идентификация и согласование ролей, норм, процедур, атрибутов, ритуалов командного взаимодействия;

– обучение навыкам командного взаимодействия, включая работу в формате Ситуационного центра с использованием электронных симуляторов.

Мониторинг включенности в команду и корректировка негативных психологических защит:

– помощь в осознании и принятии личностных смыслов других участников командного взаимодействия;

– введение процесса постоянной обратной связи и принятия негативной информации;

– помощь в осознании и принятии взаимного влияния в команде;

– постановка мониторинга состояния команды и формирования корректирующих и профилактических действий.

Рис. 5.4.8. Оценка эффективности команды

На рисунке 5.4.8 представлена общая схема оценки эффективности команды. Главное при подготовке и реализации оценки выполнить два условия:

1) определить ключевых заинтересованных лиц, точки зрения которых в своей совокупности дадут информацию об эффективности команды;

2) определить эмпирические показатели по каждому из критериев.

В качестве возможных вариантов эмпирических показателей для каждого из критериев предлагаем следующие показатели.

Продуктивность команды:

– Прямые – экономические показатели компании/подразделения.

– Косвенные – количество и качество бизнес-идей, организационные инновации, управляемость компании.

Психологический климат:

– Удовлетворенность отношениями в коллективе и трудом.

Состояние лидерства:

– Количество лидеров и их качественная характеристика.

Сложной по реализации является и функция управления организационными коммуникациями. Причин здесь несколько:

– во-первых, внедрение эффективных коммуникаций невозможно без изменения базовой управленческой концепции – авторитарные подходы в корне чужеродны идее беспрепятственного и обширного потока информации;

– во-вторых, для поддержки коммуникаций нужен адекватный информационный инструментарий, способный обеспечить скорость, точность, сохранность информации, возможность широкого (полного) доступа всех сотрудников; важно при этом сохранить управляемость коммуникативным процессом;

– в-третьих, переход в новое коммуникативное пространство сродни переезду в новую страну: здесь нужно преодолеть языковой барьер, освоить навыки ввода, приема и преобразования информации и, что самое трудное, – придется меняться самому, т. е. обрести новую жизненную позицию – более открытую, более динамичную, направленную на развитие и т. д.; для всего этого понадобится и воля, и время.

Рис. 5.4.9. Модель коммуникации

На рисунке 5.4.9 представлена модель коммуникации, которая базируется на подходах кибернетики. В компании эту модель хорошо использовать как методологическое видение, которое позволяет сформулировать четкие вопросы, ответы на которые и станут слагаемыми нового коммуникативного пространства.

Кто и какую информацию, кому, с помощью каких средств и по каким каналам и с какой целью передает информацию? Кодирование исходной мысли (идеи) и декодирование осуществляется в идентичных знаковых системах или люди говорят на разных языках? Насколько эффективно реализована (и реализована ли на деле) обратная связь?

Нужно выявить распространенные в компании типы организационных коммуникаций (цепочка, звездочка, колесо, круг, Y). Каждый из этих типов имеет свои плюсы и минусы. Поскольку палитра типов в компании может быть весьма разнообразной, нужно их подстроить под корпоративные задачи и специфику, т. е. внести в стандарты, регламентирующие проведения совещаний и других форм организационной коммуникации описания необходимого типа.

Рис. 5.4.10. Логика подготовки совещаний

Рис. 5.4.11. Логика проведения совещаний (продолжение)

Эффективность совещания напрямую зависит от качества его подготовки. На рисунке 5.4.10 представлены основные моменты подготовки совещания. Функции организаторов совещания можно представить следующим образом:

– анализ ситуации и постановка задач для совещания;

– формулировка целей совещания;

– определение участников и их ролей;

– информирование участников;

– определение регламента, методов и процедур принятия решения;

– предоставление помещения, отвечающего задачам совещания и соответствующих материальных (в том числе технических) средств.

На рисунке 5.4.11 изображена последовательность проведения совещания, но, к сожалению, даже эти тривиальные алгоритмы в ходе реальных совещаний непозволительно часто не соблюдаются. Ниже перечислены требования к каждой из трех основных частей совещания, которые необходимо включить в корпоративный стандарт проведения совещаний.

1. Вступительная часть:

– формулировка проблемы и ожидаемых результатов (описание прошлого, настоящего и будущего);

– мотивирование участников;

– оглашение (или согласование) повестки и регламента.

2. Основная часть:

– ведение совещания: регламент и работа с обструкцией, обратная связь, уточнение предмета обсуждения и предложений.

3. Завершающая часть:

– формулировка выводов и принятых решений;

– благодарность участникам (мотивирование ответственных исполнителей принятых на совещании решений).

Опыт показывает, что в большинстве компаний не знают, какое количество совещаний и каких видов проводится в компании, каковы затраты на их подготовку и проведение во временных и стоимостных показателях и, наконец, какова их эффективность. Между тем это легко сделать даже получением простой обратной связи от участников совещания (конечно, при условии гарантий «ненаказания» за критику). В таблице 5.4.1 приведен фрагмент анкеты оценки совещания, с помощью которой можно выявить наиболее типичные процедурные недостатки совещаний.

Таблица 5.4.1. Фрагмент анкеты оценки процедурных ограничений совещаний

Рис. 5.4.12. Характеристика затрат и эффектов методов управления работоспособностью персонала

Работоспособность персонала проявляется в том, насколько долго и без ущерба для здоровья персонал может реализовывать поставленные производственные задачи без снижения объема и качества. Естественно, что тема организационной культуры тесно связана с тем, каковы психологические и физиологические издержки труда.

Содержание методов управления работоспособностью персонала (рис. 5.4.12).

Стратегические методы:

– постановка системы менеджмента, основанной на современных управленческих технологиях;

– формирование прогрессивной организационной культуры.

Тактические методы:

– профессиональное (предметное и социальное) обучение персонала;

– формирование благоприятного социально-психологического климата;

– повышение эффективности коммуникаций;

– внедрение системы медико-психологической поддержки;

– социальные гарантии;

– создание эргономических условий труда.

Оперативные методы:

– обучение сотрудников «антистрессовым» приемам;

– обучение менеджеров навыкам психологического консультирования.

В последние годы выделяется особое направление поддержки работоспособности персонала, которое относится к работе с высшими руководителями (и с кандидатами в топ-менеджеры) и которое получило название «обеспечение психологической безопасности бизнеса». Если образно выразить смысл этой работы, то его можно свести к следующему выражению: помочь руководителю не разрушаться самому и не разрушать окружающих.

Опыт работы показывает, что большинство менеджеров смутно осознают нарастающую опасность и закрывают глаза на свои проблемы и проблемы окружающих. Многие проявляют просто чудеса психологической защиты, придумывая обоснования своего нежелания посмотреть правде в глаза. Другие уже начинают это понимать, но боятся начать улучшение ситуации с себя, предпочитая винить во всем окружающих. Те же, кто освоил программу, получили ощутимый выигрыш как в профессиональном, так и в личностном планах. Ниже приведен фрагмент программы.

Цели программы:

– обеспечение деятельности руководителей компании за счет развития их личностных ресурсов (в частности, стрессоустойчивости и лидерских качеств);

– обеспечение психологической сохранности человеческого потенциала компании.

Задачи программы.

Обеспечение руководителя достоверной информацией:

– о личностных особенностях ведущих сотрудников (начиная с самого руководителя), профессионально значимых для данной деятельности;

– о закономерностях межличностного взаимодействия конкретных сотрудников и возможных затруднениях их совместной деятельности;

– о целесообразных приемах и способах оптимизации взаимодействия конкретных сотрудников, выхода из возникающих конфликтных ситуаций и т. д.

Оказание консультативной помощи руководителям (психологическое сопровождение).

Индивидуализированное обучение высших руководителей психологическим основам менеджмента с учетом личностных особенностей каждого (психологическое обеспечение их управленческого роста).

Таблица 5.4.12. Стыковка работ по формированию организационной культуры и по постановке регулярного HR-менеджмента

Самым экономичным способом формирования организационной культуры является его совмещение с HR-инжинирингом (табл. 5.4.12). Замысел заключается в параллельном выполнении проектных работ. Нужно только разумно распределить функции разработчиков – вопросы культурного строительства отдать тем, кто имеет устойчивые представления об организационной культуре.

Положительные «культурные эффекты» (в частности, сближение корпоративных и индивидуальных ценностей) объясняются во многом тем, что участие персонала в описании организационно-функциональной и других моделей управления позволяет почувствовать свою сопричастность к созданию организационных законов собственной производственной деятельности, осознать смысл своих и корпоративных действий.

Еще одна эвристическая модель формирования организационной культуры может быть построена на основе двух уже ставших традиционными для передовых компаний мира подходов (рис. 5.4.13). Суть этой модели выражается в соединении производственно-технических и гуманитарных аспектов жизнедеятельности компании.