Рис. 6.1.1. Модели – основа автоматизации управления

Этот раздел написан не с позиций специалиста по информационным технологиям, но с позиций конечного пользователя – HR-менеджера. Главная задача читателя – освоить эту тему для того, чтобы грамотно ставить задачи перед разработчиками программных продуктов и администраторами корпоративных информационных систем.

Объектом корпоративной информатизации является управление тремя видами ресурсов: финансовыми, материальными и человеческими посредством автоматизации информационных потоков. Грамотная автоматизация следует в фарватере пошагового организационного моделирования стратегий, структур и процессов компании и последующего построения количественных моделей (рис. 6.1.1).

Операционная задача информатизации – обеспечение своевременности, объема и точности ввода, обмена, хранения, преобразования и выдачи информации. Стратегическая задача – поддержка конкурентоспособности компании за счет повышения эффективности деятельности, которая, в свою очередь, основывается на сохранении и приумножении знаний, корневых компетенций компании и профессиональных компетенций персонала, на обеспечении эффективных организационных коммуникаций, на повышении производительности индивидуального и коллективного труда.

Информационные системы управления человеческими ресурсами как обязательный атрибут современной компании уже давно и широко внедряются в российских компаниях. Однако объема и качества используемой кадровой информации недостаточно для принятия оптимальных управленческих решений.

Во-первых, кадровая информация не отличается той полнотой, которая имеется в других предметных областях: финансы, производство, логистика. Есть серьезные пробелы в информации о профессиональной деятельности персонала, о показателях его изменения (в частности, о динамике компетенций и пр.). Существуют совершенно закрытые сферы: личная жизнь, индивидуальные пристрастия и др.

Во-вторых, данные о персонале не аккумулируются в приемлемом виде – ни по срокам накопления, ни по структуре представления. Из всех возможных видов информации: исторической, текущей и прогнозируемой – в большинстве компаний, даже обладающих тем или иным программным продуктом, используется более или менее удовлетворительно (но никак не отлично) только текущая.

Рис. 6.1.2. Управление человеческими ресурсами в контуре информационных систем

В-третьих, слабо ведется аналитическая обработка данных и практически не применяется более глубокая – интеллектуальная – обработка. Как следствие этого, представления о деятельности персонала базируются на очевидных фактах или на простых линейных зависимостях, полученных путем разового пересчета данных. Выявление же закономерностей развития и деятельности персонала, большая часть которых скрыта от прямого наблюдения и традиционных статистических методов, вообще не ставится как актуальная управленческая задача.

К сожалению, хотя автоматизация кадровой деятельности и свершилась в масштабе всей страны, но директора по персоналу так и не получили инструмента для себя. Все программные комплексы используются на операционном уровне кадровых менеджеров среднего звена и рядовых исполнителей. Соответственно, высшие руководители компании не получают нужной информации для принятия стратегических решений. Выход из этой ситуации видится в том, чтобы руководители осознали возможности и назначение автоматизации, поняли ее управленческий смысл и научились грамотно ставить задачи перед ИТ-специалистами.

Информационная система поддержки управления человеческими ресурсами является частью корпоративной информационной системы и должна быть органично вписана в единую бизнес-модель компании (рис. 6.1.2). Это же обстоятельство требует и обеспечения унификации информации, т. е. сопряжения системы поддержки управления человеческими ресурсами с ERP, CRM и другими системами, с корпоративным порталом и прочими компонентами корпоративной информационной системы. Главное назначение программного решения – точно, в полном объеме и вовремя обеспечить менеджеров информацией о человеческих ресурсах компании и помочь в принятии решений за счет работы с новым видом информации – знанием. Знание же, в свою очередь, создает платформу для выбора альтернативных успешных решений и осуществления «точечного» управленческого воздействия.

Внедрение программного решения поддержки управления человеческими ресурсами влечет за собой парадоксальный эффект «гуманизации» и «дегуманизации»:

– гуманный эффект автоматизации – возможность избавиться от рутинных работ и сосредоточиться на интеллектуально насыщенных видах деятельности;

– антигуманный эффект – сведение функций человека к операциям робота («обесчеловечивание операционной деятельности»), сокращение числа рабочих мест, тотальный контроль над деятельностью и поведением.

Развитие концепции управления человеческими ресурсами и повышение интеллектуальной насыщенности труда требуют внедрения новых программных подсистем:

– подсистем контроля (задачи: автоматический контроль ситуации в управлении человеческими ресурсами по отклонениям; мультикритериальный контроль выполненных работ, динамики компетенции, истории рабочих мест);

– подсистем поддержки баз текстовых данных (электронной почты, рукописных текстов, стенограмм конференций). В перспективе понадобятся инструменты поддержки новых видов информации (видео, голос, рисунки);

– подсистем поддержки групповой работы (графиков, транзакций, административного контроля);

– подсистем поддержки решений.

Комплексная автоматизация компании неизбежно создает особую кибернетическую среду деятельности персонала. Отдельные части этой среды (в частности, электронный офис) ведут к революции в условиях труда персонала (работа на дому, гибкий график работ и др. – и это только видимая часть возникающего айсберга). Все это, в свою очередь, требует видоизменения форм и методов контроля исполнения работ. Следовательно, нужно будет вносить существенные изменения в кадровую политику и в организационную культуру, а именно смещать акценты в сторону большей коммуникативной открытости, демократичности отношений и делегирования ответственности.

Рис. 6.1.3. Логика выбора информационной системы поддержки управления человеческими ресурсами

Эффективное внедрение информационных систем требует особой организационной поддержки (изменения организационного дизайна деятельности персонала, разработки новых корпоративных правил, организации обучения персонала и др.).

В автоматизации управления человеческими ресурсами следует применять непреложное правило современной автоматизации: главное не «что», а «зачем». Руководителей должны заботить не характеристики конкретных ИТ-систем, а их функционально-целевое назначение. Руководители должны понимать смысл автоматизации и логику постановки задач перед ИТ-специалистами (рис. 6.1.3).

Логика действий по выбору ИТ-систем:

– анализ изменений требований (выявление опасностей и точек роста);

– трансформация системы управления компанией (новые стратегические, административные и операционные контуры деятельности);

– выбор ИТ-систем.

Содержание изменившихся требований:

требования к взаимодействию во внутренней и внешней среде:

– усиление горизонтального взаимодействия;

– создание внутренних рынков;

требования к управлению бизнес-процессами:

– реинжиниринг бизнес-процессов;

– командное управление бизнес-процессами;

требования к информации:

– информационная открытость.

Эти требования должны быть учтены при разработке технического задания на автоматизацию. Например, усиление горизонтального взаимодействия повышает плотность контактов внутри организации. Создается опасность превышения порога допустимой контактности – отвлечение сотрудников от основной деятельности, переутомление, рост конфликтогенности. Нужно предусмотреть технические решения, обеспечивающие прохождение больших объемов разнообразной информации без ущерба для остальных сторон деятельности персонала. Таким решением может быть HR-портал. Он позволяет сотрудникам получать информацию (в том числе в виде отчетов) о своих доходах и кадровых данных напрямую из системы, не утруждая операционистов-кадровиков.

Критерии выбора программного решения при разработке технического задания на автоматизацию:

– стратегические перспективы компании (в том числе возможная управленческая концепция, масштаб компании, ее организационный дизайн и т. д.);

– актуальные задачи компании (при конфликте со стратегическими задачами выбирается система, способная разрешить «горящие проблемы», но с вложенной возможностью изменяться в необходимом с точки зрения корпоративной стратегии направлении);

– функциональность программного решения;

– полная стоимость владения (стоимость аппаратного оборудования, программного обеспечения, внедрения, сопровождения);

– возможность внесения изменения (наращивание числа рабочих мест, функциональности и др.);

– уровень сопровождения системы и технического обслуживания аппаратного оборудования;

– скорость и прочие издержки обучения сотрудников – пользователей системы;

– возможность взаимодействия с распространенным или заданным ПО и с модулями корпоративной информационной системы.

Рис. 6.2.1. Архитектура программного комплекса управления человеческими ресурсами

Программный комплекс – это интегрированное, готовое к работе программно-методологическое решение, позволяющее автоматизировать процессы управления человеческими ресурсами компании в следующих областях (и посредством соответствующих подсистем комплекса) (рис. 6.2.1).

Операционное управление:

– штатное расписание и организационная структура предприятия;

– кадровый учет;

– табельный учет;

– ведение нарядов и путевых листов;

– расчет оплаты труда;

– кадровое делопроизводство и документооборот.

Администрирование (управление кадровыми процессами):

– управление подбором, развитием, оценкой, стимулированием (контроль, планирование, анализ);

– управление компетенциями.

Стратегическое управление:

– бизнес-анализ;

– оптимизация;

– прогнозирование.

Подсистема организационного моделирования занимает особое место в корпоративной информационной системе, поскольку она не автоматизирует процессы, а задает исходные шаблоны для построения количественных моделей во всех предметных областях менеджмента. В части управления человеческими ресурсами эта подсистема поддерживает организационные контуры кадровой деятельности (передает информацию о структурном и процессном устройстве компании, задает целевые показатели деятельности и др.).

Процесс управления поддерживается программным комплексом в части полной или частичной автоматизации следующих видов деятельности:

– целеполагания – задаются значения, достижение которых к определенному моменту времени будет означать успешную деятельность компании;

– регистрации – фиксируются текущие значения критериев управления;

– контроля – сравниваются текущие и целевые значения критериев управления для определения промежуточных результатов управления объектом;

– прогнозирования и моделирования – осуществляется поиск вариантов/сценариев развития;

– принятия управленческих решений – определяется воздействие для достижения цели управления или принимается решение о необходимости и возможности его изменения;

– планирования ресурсов – определяется потребность в ресурсах, необходимых для выполнения принятых управленческих решений;

– администрирования – выполняются функции формализации и преобразования принятых управленческих решений в упорядоченные управляющие воздействия.

Специалисты полагают, что во многих российских компаниях достаточно хорошо решены вопросы автоматизации кадрового учета и делопроизводства, а остальные – особенно административные и управленческие – функции поддерживаются крайне слабо. Стратегическое управление практически не поддерживается.

Рис. 6.2.2. Архитектура работ по разработке и внедрению комплексного программного решения

Возможности современных информационных технологий по повышению эффективности деловых процессов предприятия весьма разнообразны, а проекты по их внедрению – сложны в силу воздействия на различные стороны жизни предприятия (люди, порядок работы, технологическое обеспечение). Это существенно повышает риски на таких проектах. Поэтому проектные работы должны быть основаны на мощной, проверенной и хорошо зарекомендовавшей себя методологии внедрения (рис. 6.2.2; 6.2.3).

Для управления работами с учетом целей проекта и изложенных выше посылок следуют действия, выполняемые на проекте, организовать в виде процессов. Каждый процесс объединяет смежные цели, требования к исполнителям, входные данные и выходные результаты (рис. 6.2.4). Для каждого процесса на начальной стадии должны быть согласованы и определены:

– лица, ответственные за работу по процессу;

– ресурсы исполнителя;

– ресурсы заказчика, привлекаемые к обследованию, координации и оценке качества работ;

– формы, периодичность и полнота отчетности.