1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

2. Что делать начальнику отдела?

Эта ситуация – достаточно типичный пример конфликта справедливости. Оценка вознаграждения как справедливого или несправедливого базируется на сравнении соотношения своих усилий и получаемого полезного результата у себя и других. В приведенной ситуации сотрудник, не имевший опыта работы и не располагавший информацией о соотношении усилий и результата в других аналогичных организациях, сопоставлял свое соотношение усилий и результата с соотношением у ближайших коллег. Он видел, что усилий они тратят меньше, а зарабатывают больше, при том что характер работы у всех одинаковый. Кроме того, у него еще и задачи сложнее: привлечь новых клиентов на конкурентном рынке всегда сложнее, чем удержать старых. Возникло ощущение допускаемой по отношению к нему несправедливости, ответственность за которую он возлагал на ближайшего подходящего для этого оппонента – на своего непосредственного начальника.

Как правило, конфликты справедливости возникают по вертикали и связаны с неясностью или неопределенностью критериев оплаты труда и премирования.

Для целей психофизиологического исследования требовалось провести опрос рабочих-станочников непосредственно во время работы. Для этого каждого рабочего, попавшего в выборку, приходилось отрывать от работы на час-полтора. Ни начальники участков, ни бригадиры не возражали против обследования. Однако они не могли приказать рабочим прерывать работу – это выходило за пределы их функций, а сами рабочие не хотели терять время и заработок. В группе исследователей возник конфликт между руководителем и подчиненными. Сотрудники группы считали, что руководитель должен найти выход из положения, а он обвинял сотрудников в неумелых действиях и отсутствии инициативы.

1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

2. Что делать руководителю группы исследователей?

Мы имеем дело с конфликтом неопределенности. Неопределенность может быть связана со способом действий, ролью в работе, полномочиями или ответственностью за результат.

Создавшаяся конфликтная ситуация была разрешена оригинально. Функция «транспортировки» рабочих от станка к кабинету, где проводился опрос, была поручена молодой привлекательной женщине. Рабочие послушно следовали за ней и с заинтересованностью включались в опрос.

Подобного рода психологические «находки» – скорее исключение, чем правило. Обычно же неопределенность технологии и, как следствие этого, неопределенность технологических связей – первый и один из самых главных источников конфликтов.

Планово-распределительное бюро цеха состояло из четырех сотрудниц и начальника бюро. Контора временно размещалась по разным кабинетам, и поэтому начальник бюро Парыгин сидел отдельно от своих сотрудниц. Сотрудницы бюро образовали сплоченную группу. Внешне казалось, что ведущую роль в ней играла Осокина, женщина, которой за пятьдесят. Выделялась еще одна сотрудница – Уколова, тихая, спокойная, привыкшая брать на себя все хлопоты по бытовому обслуживанию группы: разводить и поливать цветы, готовить чай, выполнять мелкие просьбы остальных. Еще две сотрудницы – Сорокина и Пащенко – ничем не выделялись. Все в бюро шло хорошо, конфликтов ни внутри группы, ни с начальником бюро не возникало. Парыгину чаще всего даже не приходилось давать индивидуальных заданий. Он, когда возникала необходимость, входил в комнату и объяснял, что надо сделать, первой попавшейся сотруднице. Сбоев не бывало. Но вот Осокина собралась уходить на пенсию. Ее торжественно проводили, и опять все пошло нормально.

Однако Парыгин решил укрепить бюро и на вакантную ставку принял Редько, женщину лет тридцати пяти-сорока, имеющую среднее техническое образование и работавшую до этого в планово-распределительном бюро соседнего цеха. И вдруг качество работы бюро понизилось: не все задания выполнялись в срок, появились вопросы, ранее не возникавшие, хотя задания не отличались особой новизной. Парыгин почувствовал, что отношения сотрудниц стали напряженными.

Все выяснилось летом, когда вернулась из отпуска Сорокина. Стало ясно, что баталии в группе разворачиваются между Сорокиной и Редько. Парыгин пристальнее стал разбираться во взаимоотношениях, навестил ушедшую на пенсию Осокину и с удивлением обнаружил, что Осокина всегда ориентировалась на мнение Сорокиной как женщины спокойной, знающей и разумной. Парыгин установил, что в составе прежнего бюро Редько была единственным сотрудником со средним специальным образованием и пользовалась непререкаемым авторитетом среди коллег. Парыгин добился перевода Редько на прежнее место, и обстановка в бюро нормализовалась.

1. Проведите анализ конфликта (оппоненты, их цели, объект, уровень, характер).

2. Был ли иной вариант действий для Парыгина?

Конфликт ролей в групповой иерархии чаще всего разрешается удалением «возмутителя спокойствия». Любые другие варианты грозят разрушением всех групповых норм, а значит, скажутся на эффективности работы группы.

Одно из направлений деятельности компании «Деловая и офисная техника» (ДОТ) – оптовая и розничная торговля оргтехникой: принтеры, копиры, сканеры, органайзеры, телефонные аппараты и т. п. Директором этого направления была Галина, проработавшая в компании около пяти лет. Галина считалась достаточно демократичным руководителем, хотя в некоторых моментах ей недоставало жесткости. Функции ее заместителя выполняла Елена – сотрудница с тем же стажем работы. Генеральным директором и собственником компании был Дмитрий, выходец из удаленного региона страны. Дмитрий очень уважал Галину как специалиста, доверял ей, но постоянно требовал увеличить обороты и, соответственно, прибыль от ее направления.

Родственники познакомили Дмитрия с супругами Романом и Кларой. Те руководили небольшой компанией, также торговавшей оргтехникой. Под давлением родственников, а также желая привлечь дополнительных клиентов и увеличить обороты, Дмитрий решил назначить Романа первым заместителем Галины, а Клару – главным менеджером по продажам. При этом Галине была поставлена задача в течение полугода увеличить объемы продаж в два с половиной раза.

Роман не имел высшего образования, сильно уступал Галине в навыках управления, планирования, бюджетирования, финансового менеджмента, но был, что называется, «прирожденным переговорщиком и торговцем».