Основываясь на рациональной модели управления, необходимо путем переговоров договориться о регламенте взаимодействия, чтобы не распугать клиентов межгрупповой борьбой и формализовать отношения.

Конфликт имеет и другие положительные последствия. Группа Галины разморожена и теперь в ней возможны преобразования. Это крайне важно для тех, кто занимается продажами, кто должен быть постоянно в тонусе.

Руководитель подразделения перешел в конкурирующую фирму. На его место может быть продвинут один из заместителей. При этом один из них (Борис) жаждет занять это место и открыто заявляет о своем желании. Второй (Владимир), по мнению сотрудников и руководства, более подходит на позицию руководителя – он не такой конфликтный, более компетентен в содержательных вопросах, он пользуется большей поддержкой и симпатией сотрудников. Однако более подходящий кандидат не считает себя способным справиться с полной нагрузкой руководителя. Поэтому он отказывается от должности, и руководство назначает начальником Бориса, а Владимир становится руководителем проектной группы в возглавляемом Борисом подразделении.

Через некоторое время в отсутствие Владимира новый шеф пришел в группу и запросил информацию о том, как продвигается проект. Отказ группы дать запрашиваемую информацию был воспринят достаточно эмоционально: «Вы отказываетесь?! Что, меня здесь за начальника не воспринимают? Неужели мне надо использовать административные меры?!»

Позже группа узнала, что подобным образом (в отсутствии их руководителей) шеф запрашивал информацию у других групп. И те группы, которые предоставили информацию, не увидели начальника в его «эмоциональной» ипостаси.

Теперь группа опасается, что они и Владимир (бывший конкурент шефа) станут «притчей во языцех» и объектами гонения со стороны нового шефа. Когда Владимир вернулся из командировки, группа изложила ему свои опасения.

1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

2. Что делать Владимиру?

Под организационным конфликтом обычно имеют в виду не всякий конфликт, происходящий в рамках организации, а такой, который вызван какими-либо ее специфическими свойствами, структурными особенностями.

Собственно организационный конфликт целесообразно выделять как конфликт «на территории организации».

При анализе организационных конфликтов следует учитывать возможность переноса личных отношений на организационные: люди могут перенести с собой на службу отголоски домашних ссор или вступать в конфликт по личным соображениям. Такие конфликты относятся к разряду межличностных.

К собственно организационным конфликтам относят:

конфликт интересов;

конфликт целей;

конфликт прав;

конфликт из-за дисбаланса прав и ответственности.

Предупреждаются и прогнозируются подобные конфликты на этапе бизнес-проектирования.

Чаще всего они связаны с:

человеческими ресурсами;

оборудованием;

капитальными затратами;

издержками;

техническими решениями и компромиссами;

приоритетами;

административно-управленческими процедурами;

расписаниями;

ответственностью;

личными взаимоотношениями.

Интенсивность зависит от:

степени остроты ресурсных и временных ограничений;

личностных особенностей участников.

Управление основывается на:

разработке общефирменных правил и процедур разрешения конфликтов;

принятии процедур разрешения конфликтов заранее, на стадии подготовительного планирования;

использовании мнений и решений вышестоящих начальников;

прямых контактах и открытом обсуждении.

Меры по минимизации включают:

временные паузы и обдумывание перед действием;

формирование доверия;

понимание мотивов конфликта;

выслушивание всех заинтересованных сторон (не только участников);

поддержание позиции равноценного обмена;

обучение участников техникам работы с конфликтом;

готовность признать ошибки;