Эти планерки для меня не были сложными. Я проводил их так же, как и раньше, когда у меня было лишь несколько «своих» отделов. До собрания разговариваю с теми, кто имеет свое мнение или может высказаться, вставить слово. Узнаю таким образом заранее, кто и что думает, кто и что может сказать. Если требуется, переубеждаю. Так делаю не для того, чтобы решать все исключительно по-своему. Нужно экономить время, не допускать пустой болтовни во время самого собрания. Вот до него-то я и выявляю интересные мысли сотрудников. А уже во время планерки сосредоточиваю на них общее внимание. Коллективный разум или отвергает негодное, или придает стоящим идеям новое качество.

Во время собраний стараюсь больше молчать, чтобы все высказались. Только вопросов задаю много. Отвечая на них, люди еще больше разговариваются. Когда же интеллектуальный источник сотрудников пересыхает, когда они начинают повторяться, вот здесь уже говорю свое веское слово:

– Думаю, стоит обобщить все только что сказанное… Значит, мы решили…

Это я решил. Но после того, как каждый высказался, кажется, что я только озвучил общее мнение. Никто не раздражен, не обижен, все – «за».

Несмотря на то, что количество руководителей подразделений значительно увеличилось и общение с ними стало занимать практически все мое время, я продолжал напрямую общаться с рядовыми сотрудниками. Нет-нет да и пройдусь в рабочее время по отделам, по рабочим местам:

– Как дела?

– Как жизнь?

– Начальник не обижает?

Пусть рядовые сотрудники меня видят. Пусть осознают, что об их существовании знают наверху, что они сами по себе важны, что ими интересуются, что на них рассчитывают.

Пикник, отсутствие коренных изменений, собрания, разговоры дали ощутимые результаты. При взгляде на людей через три месяца после объединения казалось, что все так и было всегда. Я всегда у них был начальником. Они всегда так же запросто общались друг с другом. Никогда не было вражды между отделами.

Конечно, меня тяготило то, что я трачу свое время, силы на тех, кто не может работать эффективно, на тех, кого нужно увольнять. Но освобождаться от балласта было еще рано. Любое мое резкое движение могло возбудить коллектив. Поэтому вел себя очень осторожно. Сдерживался, даже когда приходилось иметь дело с откровенной тупостью. Вот Мешкова из отдела исполнения заказов (кстати, подруга двоюродной сестры Шишкина, работающей здесь же) орет по поводу и без повода:

– Мальцев какую-то фигню придумал. Так нельзя работать… А Юрзинов что – самый умный?.. А Шушкевич почему с нами не советуется?

«По кочану…»

Начальница Мешковой Аверина боится одергивать ее. Из-за Шишкина. И я пока ничего не предпринимал. Воспитывал только, показывал, что считаюсь с ней:

– Ты должна мне помогать, а не вставать в позу. Ну, что там Мальцев придумал?

Успокоилась, вроде. Знаю, что ненадолго. Но пока я могу позаниматься и другими проблемами. А потом мы еще вернемся к этой Мешковой, да и к сестре Шишкина, может быть, тоже.

Провел еще одно общее собрание. Народ, очевидно, ждал, что предложу провести очередной пикник или что-нибудь подобное. Но я обратился к теперь уже членам единого коллектива чисто по делу:

– Прошу руководителей подразделений и всех рядовых сотрудников подготовить предложения по дальнейшей работе и развитию…

Пронесся вздох разочарования. Хотелось им сообщить, что время расслабона кончилось, но, конечно же, сказал другое:

– Срок – одна неделя…

Конечно, я ждал от своих людей полезных идей. Таких, которые можно было бы использовать в дальнейшей работе агентства. Одновременно предложения моих людей позволили бы оценить их как специалистов. И еще нужно было дать шанс проявить себя любому сотруднику. Чтобы никто не упрекнул меня в том, что не прислушиваюсь к мнению работников. Пожалуйста, предлагайте, кто может.

А могли-то немногие. Разумеется, никаких предложений не внесла Мешкова. Это ведь не горло драть. Изложить свои мысли (если они в принципе есть) по силам не каждому. И Бокова с Жигулевым ничего не предложили. И Дубыкина, конечно. И Гусаров, и Есипова… Да я и не ждал, что многие откликнутся – большинство всегда пассивно. Действительно интересных предложений было всего пять. И исходили они от тех, от кого можно было, собственно, ожидать – от Мальцева, Зайковского, Юрзинова, Авериной, Шушкевич.

Мальцев предлагал создать единую службу продаж. Зайковский – устранить тяжкое наследство дублирования в различных подразделениях, перейти к окончательной специализации. Юрзинов, Аверина, Шушкевич (отдельно друг от друга) предлагали объединить их отделы в уже единую службу исполнения заказов.

Читаю предложения и улыбаюсь. То, что я так долго вынашивал, теперь предлагают мои люди. А значит, они будут не просто поддерживать мои мысли, но биться за них, как за свои. Что ж, теперь, после создания нормальной рабочей атмосферы, после того, как я действительно стал начальником и реально управлял различными людьми и группами людей, после того, как каждому сотруднику был дан шанс повлиять на дальнейшее развитие событий, после того, как ключевые люди оказались готовы действовать, можно начинать реформы.