Рассчитанную величину коэффициента конкордации следует оценивать с помощью критерия Пирсона (X2) с определенным уровнем значимости (В), т. е. с максимальной вероятностью неправильного результата работы экспертов (пределы которой следующие: 0,005-0,05).

Если Х2расч > Х2табл. (с избранным уровнем значимости), то мнения экспертов окончательно признаются согласованными.

Табличные величины Х2табл., значения которых представлены в табл. 35, зависят от принимаемого уровня значимости и числа степеней свободы (S), определяемого по формуле:

S = H — 1.

Показатель Х2расч определяется по формуле:

X2расч = WK x (H — 1).

Подставляем наши значения, получаем:

Х2расч = 0,63 x 52 x 9 = 294,8.

При уровне значимости 0,05 и числе степеней свободы S = 9 табличная величина Х2табл равна примерно 17, т. е. мнение экспертов можно окончательно (с вероятностью 0,95) признать согласованным, т. к. Х2расч > Х2табл. (294,8 > 17). Таким образом, можно утверждать, что полученные результаты анкетирования, проведенного до реализации мероприятий по HR-брендингу, достоверны с вероятностью 95 %.

Теперь рассмотрим результаты анкетирования (по оценке удовлетворенности сотрудниками компании работой), проведенного после реализации мероприятий по HR-брендингу (табл. 36). (Структура опрашиваемого персонала осталась неизменной, но персональный состав был другим.)

Не буду повторять расчеты по определению согласованности мнений экспертов, перейду сразу к результатам — степень согласованности получилась равной 94 %.

В табл. 37 приведены сравнительные данные результатов ранжирования показателей удовлетворенностью работой экспертами до и после реализации мероприятий по HR-брендингу.

Таким образом, из табл. 37 видно, что по всем выбранным показателям, характеризующим степень удовлетворенности работников, наблюдается прирост. При этом самый большой достигнут по показателю «Престижность работы в данной компании», что связано с целенаправленными реализованными мероприятиями в области внешнего и внутреннего пиара, а также с мероприятиями по совершенствованию внутренних HR-процессов.

В целом, наблюдается рост удовлетворенности со стороны персонала компании наиболее важными для нас показателями, в направлении которых и велись работы:

надежность компании и уверенность в завтрашнем дне — прирост 15,3 %;

удовлетворенность уровнем оплаты труда — прирост 10 %;

перспективы развития профессионального и карьерного роста — прирост 14,5 %;

удовлетворенность условиями труда — прирост 18,8 %;

социальные гарантии — прирост 14 %;

престижность работы в данной компании — прирост 40,2 %.

По остальным показателям наблюдается значительно меньший прирост, однако в соответствующих направлениях работы не велись. Вместе с тем положительная динамика лояльности персонала компании говорит об общей тенденции повышения привлекательности ОАО «Альфа-Стрела» как работодателя.

В завершение анализа результатов проведения HR-брендинга кратко рассмотрим и еще один важный вопрос. Насколько же вырос входящий поток кандидатов, желающих трудиться в компании ОАО «Альфа-Стрела»? Используя статистику прошлого года, т. е. за период, предшествующий проведению HR-брендинга, конкурс на одно вакантное рабочее место составлял 4,3 чел., а количество входящих резюме было равным 724 в год. (Здесь имеются в виду резюме, которые присылались на предприятие самими кандидатами, т. е. без участия внутренних рекрутеров.) После проведения мероприятий по HR-брендингу эти показатели выросли следующим образом (табл. 38).

Данные таблицы свидетельствуют о положительном эффекте от мероприятий по HR-брендингу. Входящий поток кандидатов, желающих работать в компании ОАО «Альфа-Стрела», вырос на 73,2 %!!! И хотя второй показатель — количество кандидатов на одно вакантное место вырос на меньшую величину — 51,1 %, все равно результаты впечатляют.

В заключение хочется обратить внимание на следующее: нельзя считать, что один раз разработанные и реализованные (пусть даже успешно) мероприятия по HR-брендингу теперь пожизненно будут давать положительные результаты. HR-брендинг — это процесс непрерывного совершенствования условий труда, и потому служба управления персоналом должна постоянно искать все новые и новые пути развития внутренних HR-процессов, способы внутреннего и внешнего продвижения HR-бренда. В этом отношении HR-брендинг не отличается от товарного брендинга. Как только процесс его развития по тем или иным причинам останавливается, компания тут же исчезает с рынка.