Шрифт:
2.1.1. Бизнес-процесс выполнения звонков менеджером ОП (ФИО 1).
2.1.2. Бизнес-процесс выполнения звонков менеджером ОП (ФИО 2).
2.1.3. Бизнес-процесс выполнения звонков менеджером ОП (ФИО 3).
2.1.4. Бизнес-процесс выполнения звонков менеджером ОП (ФИО 4).
2.1.5. …
2.2. Бизнес-процесс выполнения переговоров ОП в целом, включая подпроцессы:
2.2.1. Бизнес-процесс выполнения переговоров менеджером ОП (ФИО 1).
2.2.2. Бизнес-процесс выполнения переговоров менеджером ОП (ФИО 2).
2.2.3. Бизнес-процесс выполнения переговоров менеджером ОП (ФИО 3).
2.2.4. Бизнес-процесс выполнения переговоров менеджером ОП (ФИО 4).
2.2.5. …
2.3. Бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений ОП в целом, включая подпроцессы:
2.3.1. Бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений менеджером ОП (ФИО 1).
2.3.2. Бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений менеджером ОП (ФИО 2).
2.3.3. Бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений менеджером ОП (ФИО 3).
2.3.4. Бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений менеджером ОП (ФИО 4).
2.3.5. …
2.4. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров ОП в целом, включая подпроцессы:
2.4.1. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров менеджером ОП (ФИО 1).
2.4.2. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров менеджером ОП (ФИО 2).
2.4.3. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров менеджером ОП (ФИО 3).
2.4.4. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров менеджером ОП (ФИО 4).
2.4.5. …»
«Как-то уж слишком сложно получилось, – подумал генеральный директор, – индивидуальные бизнес-процессы для каждого менеджера, потом для группы менеджеров, потом для отдела ОП в целом, а еще управление нужно прописывать…»
После некоторых размышлений он пришел к выводу, что нужно все-таки оставить список процессов № 1, при этом четко понимая, что он включает не реально выполняемые бизнес-процессы, а иерархический справочник схем бизнес-процессов – стандартов выполнения работы сотрудниками компании. Также стало понятно, что надо фиксировать исходные данные и рассчитывать показатели по бизнес-процессам как на уровне менеджеров ОП, так и для отдела в целом. Была разработана система показателей с соответствующей аналитикой. Эта система использовалась для анализа деятельности ОП и принятия решений по ее совершенствованию. В том числе одним из направлений стала работа по изменению схем бизнес-процессов.
Если бы в данной компании была внедрена система BPM [127] , то ситуация выглядела бы иначе. Список № 1 содержал бы типовые схемы бизнес-процессов (стандарты выполнения работы). Допустим, что часть из них была бы автоматизирована в BPMS. Тогда исполняемые в системе экземпляры процессов, по сути, представляли бы собой процессы из списка № 2. В рамках системы BPM возможно получить информацию о том, кто из сотрудников сколько экземпляров процессов выполнил. Эта информация могла бы использоваться для управления.
При отсутствии системы, фиксирующей практически всю информацию о выполнении каждого экземпляра процесса, стоит организовать ручной сбор сведений (журналы, файлы с отчетами). Часть данных можно собрать в рамках системы CRM, в которую менеджеры ОП должны заносить результаты выполнения соответствующих экземпляров процессов.
127
BPM – Business Process Management.
По итогам рассмотрения данного примера можно сделать следующие выводы:
• регламентация процессов (в том числе за счет разработки кросс-функциональных схем) не равнозначна управлению процессами;
• для управления процессами требуются показатели;
• аналитика, по которой нужно собирать информацию для управления по показателям, может быть значительно шире, чем объект описания стандарта;
• сами стандарты (регламентирующие документы) по процессам – это объекты управления со стороны руководителя подразделения (процесса).
6.3. Объекты управления в рамках процесса
На рис. 6.3.1 представлена развернутая модель управления деятельностью (процессом). Ее основное назначение – акцентировать внимание читателя на объектах, которыми может и должен управлять руководитель в рамках управления процессом. Поскольку наше определение процесса достаточно широкое (см. главу 1), управление всеми объектами, представленными на рис. 6.3.1, можно назвать процессным управлением. Некоторые специалисты, рассматривая определение процесса в узком смысле, подразумевают под процессным управлением деятельность по контролю и координации экземпляров процесса в рамках автоматизируемых (или уже автоматизированных) операционных цепочек. Такой взгляд кажется мне слишком ограниченным. Реальное управление процессами требует более широкого, комплексного взгляда. Тем более что в компаниях [128] наблюдается следующая картина:
128
В зависимости от отрасли и размера компании соотношение может меняться. В данном случае представлено мое личное мнение, сформированное на основе опыта выполнения консалтинговых проектов.