Шрифт:
• 50–60 % операционных процессов выполняется без использования каких-либо прикладных систем [129] (ERP, CRM, автоматизация бухучета) – применяют обычные офисные приложения (например, Word, Excel);
• 30–40 % выполняется с использованием прикладных систем (в первую очередь учетных, например 1С);
• только 5–10 % операционных процессов компании целесообразно автоматизировать при помощи продуктов класса BPM.
Рис. 6.3.1. Расширенная схема управления процессом
129
Эта величина на первый взгляд может показаться странной, но в компаниях действительно множество важных для бизнеса операционных процессов, которые выполняются при поддержке только офисных приложений. Пропорция зависит от вида бизнеса и других факторов.
Последовательно рассмотрим объекты управления, представленные на рис. 6.3.1.
В первую очередь руководитель управляет операционной деятельностью, в том числе выполняет:
• мониторинг текущей деятельности (если внедрена система BPM, то выполняется мониторинг экземпляров процессов в системе) – контроль исполнения стандартов работы и достижения плановых показателей, проверка результатов выполнения работы, контроль ключевых показателей процесса/продукта/услуги и т. д.;
• координацию работы сотрудников (например, переназначение задач/заданий, оперативные совещания);
• перераспределение ресурсов;
• оперативный анализ и разрешение конфликтных ситуаций;
• прочее.
По ходу оперативной работы руководитель, как правило, не меняет сами стандарты работы (регламенты процессов, инструкции, положения), то есть объект управления в данном случае – исполняемые экземпляры операционных процессов (не имеет значения, автоматизированы они или нет).
При выполнении оперативного управления процессами руководитель может использовать различные инструменты, в том числе:
• модуль мониторинга и анализа процессов в системе BPMS;
• панели управления, реализованные в системе класса Business Performance Management (или просто таблицы и графики в MS Excel);
• системы контроля поставленных задач;
• системы управления проектами;
• прочие программные продукты.
Замечу, что никакие программные продукты не заменят квалификацию и опыт управления.
Второй важнейший, с моей точки зрения, объект управления – сами стандарты выполнения работы. Руководитель анализирует результаты работы за определенный период (неделя, месяц, квартал), определяет необходимые изменения, вносит изменения в стандарты (в том числе в схемы процессов), согласует измененные стандарты в соответствии с утвержденной процедурой управления нормативной документацией компании.
Следующий объект управления – ресурсы, необходимые для выполнения процесса. В первую очередь к их числу относится персонал. Когда руководитель отдает распоряжение сотруднику выполнить работу в рамках процесса – это оперативное управление процессом. Если руководитель анализирует эффективность работы сотрудника и принимает решение о его замене (повышении квалификации, аттестации и т. п.) – это также управление процессом.
К ресурсам также относятся: оборудование, среда, измерительные инструменты, компьютеры и программное обеспечение – это объекты управления в рамках процесса. Ведь всем ясно, что на неисправном оборудовании или с нестабильно работающим программным обеспечением эффективно работать сложно.
Еще один объект управления – входящие (преобразуемые) ресурсы. Руководитель анализирует их соответствие задачам процесса. Если на вход подаются бракованные (несоответствующие) материалы, достигнуть требуемого результата процесса невозможно.
Итак, лучше всего рассматривать управление процессом комплексно, с учетом всех аспектов. Выбранную модель стоит иметь в виду, проводя анализ, оптимизацию и последующую автоматизацию процессов управления.
6.4. Разработка показателей для управления процессом
Для оперативного управления процессами нужна система показателей. Для определения показателей рассмотрим общую схему (рис. 6.4.1), показывающую различные потоки информации, которые получает руководитель.
Рис. 6.4.1. Оперативное управление процессами
В первую очередь руководитель получает оперативную информацию о выполнении самого процесса и его результатах. Для аналитических целей можно выделять две категории: показатели процесса и показатели продукта/услуги. Однако зачастую эти показатели очень близки по смыслу. Поэтому с практической точки зрения важно создать единую систему показателей для управления процессом – без искусственного дробления показателей на процессные и продуктовые.