Вместе с тем юноши и девушки проявляют максимализм в суждениях, склонны пренебрегать советами старших, чрезмерно критичны и недоверчивы к суждениям окружающих, их наивность сочетается с расчетливостью и прагматизмом. Указанные особенности могут затруднять процесс адаптации.

Для молодых сотрудников весьма важным является первое место работы, поскольку именно здесь складываются профессиональные и социальные установки, отношение к трудовой деятельности в целом, отношение к коллегам. В этом плане для молодого специалиста значим наставник – человек, который пользуется у него авторитетом и вызывает доверие к себе. Наставник не только обучает молодого сотрудника, контролирует его деятельность и анализирует допущенные ошибки, он является примером в отношении к деятельности, прививает навыки самоконтроля, учит общаться и взаимодействовать с другими сотрудниками. Нередко авторитетный наставник становится для молодого человека образцом для подражания или другом.

При управлении процессом адаптации молодых сотрудников, которые впервые приступили к работе, нужно учитывать следующие моменты:

● отсутствие опыта работы по специальности;

● фрагментарные представления о профессии или о специальности;

● дефицит профессиональных знаний, умений и навыков;

● возможная нехватка коммуникативных навыков, навыков саморегуляции;

● непонимание того, что после окончания учебного заведения им снова придется учиться, но уже на рабочем месте;

● первоначальная ориентация на материальные стимулы, в дальнейшем – возможность ориентации на перспективы карьерного роста;

● энтузиазм и готовность приступить к работе, чтобы зарекомендовать себя как перспективного сотрудника.

Для оптимизации адаптации молодых специалистов можно использовать следующие методы.

Метод «тени» («метод близнецов») состоит в том, что сотрудник закрепляется за одним или несколькими своими коллегами и проводит с ними все рабочее время. Такой подход способствует получению сведений о направлениях и организации работы коллектива, его традициях, нормах, ценностях. Новичок представляет своего рода «тень» опытных сотрудников, перенимая их модели поведения, усваивая знания и навыки, необходимые для полноценного включения в коллектив.

Анализ конкретных случаев позволяет проанализировать опыт других людей и продумать варианты действий в тех ситуациях, с которыми сотрудник еще не сталкивался на практике. Человек лучше усваивает те знания, до которых он сам «дошел» в процессе деятельности. Поэтому разбор практических случаев эффективнее, чем традиционный инструктаж.

Раздаточный материал позволяет быстрее ознакомить сотрудника с организацией и ее деятельностью, с его должностными обязанностями. Размножить и раздать новым сотрудникам можно следующие материалы: должностные инструкции, списки сотрудников с указанием их функциональных обязанностей, список отделов компании, телефонный справочник, брошюры, журналы, газеты с информацией об истории организации, направлениях ее деятельности, целях и задачах, перспективах развития.

Независимо от содержания новой деятельности сотрудник обязан владеть информацией по технике безопасности и охране труда, знать свои функциональные обязанности и степень ответственности. Он должен знать все то, что поможет ему адаптироваться в организации, освоить новую деятельность и ужиться в коллективе. Сотрудник может обладать сведениями об истории компании, ее традициях: все это может быть интересно и полезно субъекту, однако не является жизненно важным для успешной адаптации.

При управлении адаптацией сотрудника необходимо учитывать его пол, возраст, исходный уровень знаний, умений и навыков, опыт работы в прошлом, отношение к будущей деятельности, а также индивидуально-психологические особенности его личности. Следует иметь в виду, что адаптация представляет собой двухсторонний процесс: не только сотрудник привыкает к организации, но и организация строит свою работу с учетом мнений и интересов сотрудников, оказывает им помощь в преодолении затруднений, возникающих при освоении профессиональной деятельности.