Есть два принципиально разных подхода к льготам:

● четко определенный набор льгот и компенсаций для сотрудников вне зависимости от их потребностей и пожеланий;

● «буфетный» принцип, при котором предполагается возможность выбора: сотруднику предлагается некоторый набор льгот, из которого он может выбирать оптимальные для себя, исходя из какой-то определенной суммы.

Оба подхода имеют свои преимущества и недостатки. «Буфетный» принцип более эффективен в отношении мотивирующего воздействия, но более сложен в осуществлении, а классический пакет более прост, но может вызывать значительно больше нареканий.

Практика показывает, что набор льгот, который HR-менеджеру кажется оптимальным, не всегда соответствует запросам сотрудников. В рамках исследования социального пакета, который был разработан на одном из предприятий руководителем кадровой службы и считался оптимальным, выяснилось, что только один его элемент – медицинская страховка – был важен для большинства сотрудников. Все остальные льготы пакета набрали менее 10 % голосов. Иными словами, большинство льгот не было востребовано сотрудниками, хотя их обеспечение стоило предприятию немалых денег.

Среди наиболее распространенных нематериальных стимулов можно выделить самореализацию и признание профессионализма менеджера собственниками бизнеса, доверие и делегирование полномочий; долгосрочные перспективы в карьере; обучение; корпоративную культуру, известный бренд компании и стабильно развивающийся бизнес.

Самореализация и признание профессионализма топ-менеджера собственниками бизнеса. Для топ-менеджера сильнейшим мотиватором является возможность самореализоваться, выполняя сложный, интересный проект. Самореализация является одним из важнейших источников счастья. «Единственные счастливые люди, которые мне попадались – это те, которые хорошо справлялись с делом, которое они считали важным», – отмечает Дж. Адаир[1,с. 374].

Возможность самореализации как фактор мотивации реализуется несколькими путями:

● статус и полномочия сотрудника. Что каждый может сделать на своем рабочем месте? Насколько независимо сотрудник принимает решения? Каковы границы ответственности сотрудника?

● участие сотрудника в планировании стратегии и задач организации. Причастность к ключевым планам компании – это подтверждение высокого статуса руководителя и, следовательно, реально мотивирующая сила: «Со мной советуются, значит, я контролирую ситуацию и могу ей управлять»;

● возможность развития сотрудника в компании. Когда менеджеры не видят возможностей своего развития, может снижаться эффективность выполняемой работы. Приобретение нового опыта, новых знаний в своей компании – мощное средство мотивации работать именно в этой компании.

При достижении запланированных результатов высокооплачиваемый менеджер должен «награждаться» высокой степенью ответственности и полномочий, возможностью открывать новые проекты или направления в бизнесе. Таких сотрудников стимулируют и моральные факторы: общественное признание, возможность поделиться опытом с коллегами и преемниками, прямое участие в принятии стратегических решений, большая ответственность. Если компания не в силах предложить менеджеру другую задачу, предполагающую расширение сферы его индивидуальной ответственности, мотивация его к работе в рамках данной компании падает. При решении вопроса о переходе в другую компанию важным для топ-менеджера является то, насколько его полномочия и обязанности отделены от обязанностей его коллег, будут ли ему делегированы полномочия – иными словами, степень власти, контроля и доверия, которыми он будет обладать.

Слишком высокая квалификация при отсутствии сложных заданий и недостаточном уровне полномочий делает работу в компании для руководителя или высококлассного специалиста неинтересной. Не находя достойного применения своим навыкам, он начинает подыскивать нового работодателя.

Примерно шесть из десяти руководителей на вопрос «Почему Вы решили сменить место работы?» отвечают: «В компании я сделал все, что мог. В результате меня замучила рутина, а выше расти было некуда».

Отсутствие ощущения достижения видимых результатов работы подрывает «боевой дух» руководителей. Не многие люди способны долго работать, не видя отдачи от своего труда. У большинства возникает ощущение безысходности, бесполезности своей деятельности, и это заставляет сотрудников искать другую работу.

Директору по развитию производственной компании было поручено внедрить информационную систему корпоративного управления. Первый год работа шла хорошо: было написано техническое задание, выбрана компания-поставщик, определена конфигурация системы, началось ее внедрение и создание недостающих модулей. К тому моменту, как они были дописаны, у руководства компании появились новые требования к системе и необходимость дополнительной доработки. Поэтому внедрение было отложено. К моменту, когда были сделаны следующие обновления, появилась новая порция требований к системе. После трех лет непрерывных доработок директор по развитию уволился.

Во избежание потери ценного сотрудника по этой причине важно разбивать на этапы любую глобальную задачу и для каждого этапа определять желаемые результаты. Это делается для того, чтобы сотрудник, занятый на подобной работе, видел, что его труд не пропадает. В случае, описанном в примере, проблема заключалась в перфекционизме. В какой-то момент (не позже, чем через полтора года) компании нужно было остановиться и внедрить систему, пусть в несовершенном виде, а уже после этого собирать пожелания по доработке и сами эти доработки проводить не по одиночке, а «оптом».