Виды кризисов в организации

Доктор психологических наук, профессор Л. А. Пергаменщик и кандидат психологических наук, доцент А. А. Трусь предлагают разделить кризисы в организации на группы по трем основаниям: расположение источника кризиса, направленность воздействия кризиса и особенности его возникновения [74, с. 82-88].

По расположению источника кризисы делятся на внешние, внутренние и смешанные. Внутренние источники кризиса – это, прежде всего, собственные сотрудники предприятия – те, которых руководитель в силу своей большой загруженности или управленческих особенностей не замечает, не придает им значения.

«Нашей компании исполнилось пять лет. Генеральный директор на торжественном собрании коллектива сказал много теплых и добрых слов в адрес всех структурных подразделений. Мы, сотрудницы бухгалтерии, с нетерпением ждали высокой оценки своей работы. И это не удивительно: наше подразделение всегда было у руководителя на хорошем счету: в оперативной управленческой деятельности, на текущих планерках, подведении итогов и других групповых мероприятиях он всегда ставил бухгалтерию в пример другим организационным подразделениям. Однако на торжественном собрании генеральный директор ни словом не упомянул о нашей работе. Как же нам было обидно! Кроме того, прошел слух о том, что заведующую бухгалтерией, которую мы все очень уважаем, собираются отправить на пенсию.

На следующий день сотрудницы бухгалтерии организовали забастовку. Директор попытался оправдаться, мол, „что вы лучшие, я всегда это отмечаю, и все сотрудники предприятия об этом знают“, но у нас работают в основном женщины, и, пытаясь нормализовать ситуацию, генеральный директор потратил половину рабочего дня на выслушивание обид и претензий со стороны наших эмоциональных сотрудниц».

Этот пример подтверждает, что в работе с людьми мелочей быть не может. Симпатии и антипатии, борьба за территорию, слухи, сплетни, эмоциональное заражение – все это присутствует там, где работают два и более человек. Эти групповые процессы и явления организационной жизни руководитель должен уметь контролировать, не позволяя им перерасти в саботаж, игнорирование распоряжений, забастовку и другие кризисные проявления. Для этого он должен обладать максимально полной информацией о том, что происходит у него в организации, чтобы, уловив малейшие негативные изменения, проанализировать возникшую ситуацию и принять соответствующее управленческое решение.

К внешним источникам кризисов в организации относится все, что находится за ее пределами: потребители деятельности организации, деловые партнеры, «факторы неопределенности», органы власти, конкуренты и многое другое – то, что имеет или потенциально может иметь отношение к деятельности организации. По мнению консультантов по управлению М. А. Иванова и Д. М. Шустермана, каждая организация живет и развивается в определенной среде. Среда всегда больше любой организации и сильнее ее. Резкие изменения среды могут привести к гибели организации. Управлять средой конкретная организация не может. Остается стремиться к тому, чтобы хотя бы уметь ладить с отдельными объектами среды [32]. Умение видеть во внешней угрозе возможные перспективы, разглядеть в кризисной ситуации, навязанной извне, возможности для роста и развития предприятия, говорит о профессионализме руководителя. Находясь в одинаковых условиях, различные предприятия добиваются различных результатов – от стагнации и гибели до роста и процветания. И «виновником» как неудач, так и достижений организации является, в первую очередь, руководитель.

Чаще всего встречается смешанный кризис, когда неблагоприятное внешнее воздействие усиливается спонтанными или организованными действиями сотрудников, создавая сложную организационно-управленческую ситуацию.

По направленности воздействия кризисы бывают непосредственными и косвенными. Так, кризис, связанный с введением налогового документа, который серьезно меняет работу организации, является внешним и косвенным, а действия конкурентов, направленные против этой организации, являются внешними и непосредственными.

По особенностям возникновения кризисы в организации подразделяются на нормативные и событийные. Причиной событийных кризисов являются различные события, происходящие как внутри организации, так и вне ее. Нормативные связаны с ростом и развитием предприятия. Как и человек, любая организация в своем развитии проходит ряд этапов. На определенных этапах ее развития она переживает возрастные кризисы .

На первом году своего существования организация представляет собой модель семейного типа, поскольку она начинается с родственников, друзей и знакомых. Ключевую роль на первом этапе существования организации играет фактор надежности, поэтому первостепенным при наборе персонала является понятие «свои». Особенностью мотивации на этом этапе является интерес к самому процессу работы, который увлекает, обещая большие перспективы.

Все это порождает ряд организационно-управленческих проблем. Все занимаются всем, нечетко разделены полномочия. Отсутствует четкий план работы, ослаблен контроль над ней. На предприятии не развита система мотивации.

Для преодоления кризиса первого года руководитель должен регулярно анализировать рыночную ситуацию, с тем, чтобы найти ответы на вопросы: Кто наши клиенты? Кто покупает (будет покупать) наш товар или услуги? Кто наши конкуренты? Почему клиенты будут покупать у нас, а не у них? Насколько велик рынок? Каковы тенденции его изменения? Какую цену готовы заплатить клиенты за нашу продукцию? На каком уровне мы собираемся работать, каковы размеры нашей организации в будущем?

Необходим переход от семейной модели к иерархической, от артельного управления к единоначалию, к четкому разделению зон ответственности между сотрудниками. На этом этапе руководитель должен все активнее делегировать полномочия, причем характер делегирования изменяется: по мнению генерального директора компании «Central Properties» Д. В. Степанова, если раньше руководитель делегировал полномочия на произведение отдельных действий, ограниченных во времени, то теперь он делегирует права на осуществление деятельности, не имеющей временных ограничений.