был давней семейной традицией, восходящей к деду Чарльза. Некоторые рестораны были названы в

честь главы фирмы - одна из сетей именовалась Gorky’s. Однако, когда потребовалось направить все

ресурсы в бизнес, в котором Walgreens действительно могла стать лучшей в мире (сети аптек), Корк

сделалэто. Спокойно, настойчиво, просто.44

Спокойствие и настойчивость руководителей 5 уровня проявляются не только в значительных

решениях, таких как продажа сети ресторанов или борьба с корпоративными налетчиками, но также и в

стиле работы, который отличает простое усердие, сродни усердию рабочего. Алан Вуртзел, превративший маленькую семейную фирму в Circuit City, идеально демонстрирует эту черту характера.

Когда его спросили, что отличает его от руководителя компании, с которой мы сравнивали Circuit City, он сказал: «Мы, как выездная лошадка и рабочая лошадь -он больше похожна выездную лошадь, а я -

на рабочую»45.

ОКНО И ЗЕРКАЛО

Собственное сравнение Алана Вуртзела с рабочей лошадкой становится еще более интересным в

свете двух следующих фактов. Во-первых, у него диплом доктора юриспруденции Йельского

университета; определенно, и его характер рабочей лошадки не имеет ничего общего с его

интеллектуальными способностями. Во-вторых, именно его стремление стать рабочей лошадкой стало

решающим фактором, который позволил добиться поистиненаилучшихрезультатов во всей отрасли. Я

бы сказал так: если бы вам пришлось выбирать между инвестицией в $ 1 в Circuit City или инвестицией в

$1в General Electric в тот день, когда легендарный Джек Уэлш стал главой фирмы в 1981, и держать эти

инвестиции до 1 января 2000 года, инвестиции в Circuit City принесли бы вам в шесть раз больше.46

Неплохой результат для рабочей лошадки.

Вы можете подумать, что подобные исключительные результаты заставили Алана Вуртзела

бесконечно распространяться о тех решениях, которые он принял. Но когда мы его попросили привести

пять важнейших факторов, определивших успех компании, в порядке значимости, его ответ был весьма

неожиданным: первым факторомбыла удача.«Мы работали в успешной отрасли, и ветер дул нам в

спину.»

Мы тогда указали ему на тот факт, что мы выбрали компании, чьи показатели превосходили

средние показатели по отрасли. Более того, компания, которую мы использовали для сравнения (Silo), тоже была в этой отрасли, ей в спину дул тот же ветер, а ее паруса были, возможно, даже больше! Мы

спорили об этом несколько минут, и Вуртзел все настаивал, что их успех объясняется тем, что они

оказались в нужном месте в нужное время. Позже, когда мы спросили его о факторах, которые

позволили осуществить преобразования и добиться долгосрочного успеха, он сказал: «Первое, что

приходит в голову - это удача… Мне повезло, я нашел хорошего преемника».47

Удача. Что за неудобный фактор для анализа. И все-таки руководители компаний, которые

добились выдающихся результатов, очень много говорят об удаче. В одном интервью с главой Nucor мы

спросили, что определило способность компании так последовательно принимать исключительно

прозорливые решения, и он ответил: «Я думаю, что нам просто везло».48 Джозеф Ф. Калман III, руководитель 5 уровня, глава Philip Morris в период трансформации, наотрез отказался признать заслуги

в успехе компании своими, объясняя это везением в сочетании с исключительными соратниками, последователями и предшественниками. 49 Даже книга, которую он написал под нажимом коллег и

которую не собирался распространять за пределами компании, имела необычное название: «Я везучий

человек». Первый параграф гласит: «Мне везло с самого рождения: прекрасные родители, хорошие

гены, повезло в любви, повезло в бизнесе, повезло, когда мой одноклассник из Йеля изменил мое

предписание в 1941 и вместо того, чтобы направиться на корабль, который потопили со всей командой в

Северной Атлантике, я был послан в Вашингтон, повезло служить на флоте, повезло, потому что в 85 я

все еще жив».50

Сначала мы были озадачены тем, что автор все приписывает чистому везению. У нас не было

доказательств, что компаниям, достигшим выдающихся результатов, везло больше, чем всем остальным

(или наоборот, чтобы всем остальным не везло). Затем мы стали замечать существенную разницу -

31

руководители компаний, которые мы использовали для сравнения, очень часто списывали свои неудачи