Таблица 12.1

Причины, по которым молодые руководители соглашаются на назначения на должность в других странах [11] (Adler, 1997)

Таблица 12.2

Причины, по которым отвергаются предложения о работе в других странах (Adler, 1997)

Подавляющее большинство менеджеров считают, что для повышения культурного уровня необходимо владение иностранными языками, изучение экономики и финансов, литературы, истории, искусства, права, философии.

На основе опроса 250 слушателей двух известных бизнес-школ в Англии и Франции были определены характерные черты глобального менеджера:

• адаптивность;

• гибкость;

• широта взглядов;

• способность быстро приобретать друзей среди представителей различных национальностей;

• способность общаться с партнерами на их родном языке (Ratiu, 1983);

• подчинение всей своей жизни карьерным целям.

Многие высокопоставленные руководители крупных промышленных и торговых компаний, например Франции, Англии, начинали свою карьеру в заграничных филиалах, расположенных, как правило, в развивающихся странах. Работая в отдаленном филиале, менеджеру приходится осуществлять управление одновременно несколькими функциями (например, коммерческой, финансовой, рекламной и др.), тогда как в метрополии на начинающего работника всегда возлагается выполнение узкоспециализированных функций. Расширение деятельности дает возможность приобрести дополнительные знания и практический опыт. Сочетание перспектив построения карьеры в большой организации и возможности накапливания опыта менеджером, облеченным всей полнотой власти и ответственности за результаты работы самостоятельного филиала, способствует интенсивному формированию базовых управленческих характеристик. В этом случае менеджеру удается в полной мере постичь специфику зарубежных рынков, научиться вступать в контакты с партнерами и должностными лицами любого ранга, приобрести необходимые адаптационные навыки, научиться быть всегда в курсе дел своей компании, повысить свой престиж в глазах ее высших руководителей. Как правило, после возвращения такие специалисты довольно быстро адаптируются к новым условиям работы (хотя в первое время они испытывают острую нехватку самостоятельности) и заметно выделяются по уровню своей подготовки, что позволяет им быстро продвигаться по службе.

Организации и управленческая карьера

Каждая организация имеет и свою специфическую культуру, складывающуюся и изменяющуюся на протяжении всего периода ее существования, опосредствующую общественно-историческое, социокультурное влияние, определяющую функционирование в целом.

Организационная культура формируется на протяжении длительного промежутка времени, не ограничивается особым климатом или ценностями и не поддается простому манипулированию. Главные компоненты, составляющие ее сущность, – это назначение организации, критерии достижения целей и оценки результатов, средства, включающие технологии, технику, стиль деятельности, способы внутренней интеграции и т. п. Развитие личности менеджера в значительной степени определяется системным окружением, включающим организационные особенности, связанные с ведущей технологией (массовое производство – гибкая специализация), структурой, размерами, инновационными стратегиями.

Например, Peugeot оплачивает работу персонала в соответствии с тем вероятным творческим и физическим потенциалом, которым обладает конкретный работник. В результате наблюдается определенное опережение в оплате, которое однако следует за более длительным, чем обычно, периодом работы в одной и той же должности. Для компании Peugeot характерна «лесенка», а не плавная традиционная кривая увеличения заработной платы менеджеров.

В одной из французских классификаций организационных культур предприятий отражаются мотивационные компоненты карьерного продвижения:

1. Культура «оранжереи» характерна для государственных предприятий, которые не интересуются изменениями внешнего окружения. Менеджеры слабо мотивированы, что связано со структурой этих предприятий, бюрократичностью, конформизмом и анонимностью отношений. Эта система направлена на сохранение достигнутого.

2. «Собиратели колосков» – это предприятия мелкие и средние, стратегия которых зависит от случая. Их структуры анархичны, функции распылены. Основой системы ценностей является уважение к руководителю. Как правило, они находятся в трудном положении и вследствие этого не могут мотивировать персонал за исключением тех случаев, когда во главе фирмы стоит сильная личность, которая в состоянии заставить себя любить.

3. Культура «огорода» – типичная для французских предприятий модель. Они имеют пирамидальную структуру. Для отношений на предприятии характерен патернализм. Подобные предприятия стремятся к сохранению доминирующих позиций на традиционном рынке, используя испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений. Мотивация персонала и менеджеров находится на низком уровне.

4. Культура «французского сада» – несколько измененный под влиянием американского опыта вариант культуры «огород». Распространена на крупных известных предприятиях, имеющих бюрократизированную структуру, где к людям относятся, как к «винтикам», необходимым для функционирования системы.

5. Культура «крупных плантаций» ( Филипс ) характерна для крупных предприятий, имеющих 3–4 иерархических уровня. Их отличительной чертой является постоянное приспособление к изменениям окружения, поэтому гибкость персонала всячески поощряется. Степень его мотивированности достаточно высока.

6. Культура «лианы» (Эппл)  – это сокращенный до минимума управленческий персонал, широкое использование информатики, ориентация каждого менеджера на требования рынка, высокое чувство ответственности на всех уровнях, что обеспечивает высокую степень мотивации персонала.

7. Модель «косяк рыбок» – это предприятия, характеризующиеся высокой маневренностью и гибкостью структуры (группа Аккор), постоянно меняющие свою структуру и поведение в зависимости от изменения рыночной конъюнктуры. Им требуется физически и интеллектуально гибкий персонал.

8. Культура «кочующей орхидеи» присуща различным рекламным агентствам, консультационным фирмам и т. д., которые, исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому. Имеют неформальную, постоянно меняющуюся структуру, ограниченное количество занятых.

Их цель – предложить единственный в своем роде товар. Степень мотивации руководителей относительно низкая.

Влияние культуры организации на становление работающих в ней менеджеров выражается в освоении ими ценностей и норм поведения, целей организации и средств их достижения, понимании и принятии своей роли и ответственности. Существенными для формирования управленческого персонала являются традиционная для организации система контроля и управления, организационная структура и ее изменчивость, ресурсообеспеченность и т. п.

Жизненный цикл организаций (рождение, созревание, зрелость, возрождение или смерть) накладывает определенные ограничения на управленческую деятельность, а к менеджерам на каждом из этапов предъявляются различные требования. Они могут быть крайне жесткими. Например, при реорганизации и сокращении размеров компаний интенсивность труда менеджеров может повыситься в 1,5–2 раза. Такие показатели могут быть достигнуты за счет мобилизации личностных ресурсов, оптимизации структуры деятельности. Подход к организациям как к «стратегическо-политическим системам» предполагает развитие у менеджеров способностей к обучению и адаптации, к инновациям, приобретению ими знаний и навыков, касающихся управления изменениями, повышение требований к динамичности личности.

На практике в компаниях достаточно часто вырабатываются специальные модели организационной среды, ускоряющие развитие молодых менеджеров. Реализацией такой модели может являться заграничный филиал фирмы, обеспечивающий для менеджеров возможность осуществления управления одновременно несколькими функциями, полноту власти, ответственности и самостоятельности, необходимую сложность задач, широту социальных контактов, взаимодействие с руководителями различных должностных уровней. Специально организованная среда способствует быстрому должностному росту за счет согласования нужд и интересов менеджера с потребностями и возможностями организации.

Однако не все авторы разделяют изложенную точку зрения на влияние внешних организационных характеристик на развитие личности менеджеров. Некоторые исследователи полагают, что влияние организационной среды нивелируется индивидуальными различиями менеджеров, которые ярко проявляются в восприятии организационных потребностей.

С целью изучения особенностей личностного развития менеджеров в организациях различного типа и выделения факторов развития, обусловленных организационной средой, было проведено экспериментальное исследование, в котором участвовали 1953 менеджера из организаций четырех типов: строительные тресты «нулевого цикла», кирпичного домостроения, специализированные тресты и домостроительные комбинаты. Предварительный анализ управленческой деятельности показал, что для менеджеров домостроительных комбинатов и трестов «нулевого цикла» характерны значительные временные затраты на работу непосредственно на строительных объектах (более 45 % рабочего времени), а работа в кабинетах занимает менее четверти рабочего времени, для трестов кирпичного домостроения и специализированных организаций картина распределения времени иная. Основные временные затраты руководителей – работа в кабинетах (более 37 % времени), где достаточно много времени отнимают производственные совещания (10 %). Тип организации, особенности деятельности, различия в распределении времени и внимания по ее элементам, эмпирическим единицам и функциям управления определяют развитие личностных характеристик. Расширение функций, как в случае работы в генподрядной организации, предполагающей ответственность за весь ход строительства и разнообразие профессиональной деятельности, влечет за собой развитие интегральной способности к принятию решений, формирование определенного отношения к труду и к людям, эмоциональной устойчивости, включенность знаний, умений и навыков в управленческую деятельность.

Дробление задач организации на более мелкие частные вопросы, решаемые менеджерами, затрудняет становление такой личностной характеристики, как целеустремленность, изменяет отношение к труду. Одной из задач организации является воспроизводство, сохранение и совершенствование управленческого персонала. Тип организации, ее специфические особенности в значительной мере определяют формы подготовки менеджеров, наличие средств развития их личности.

Задание 1

Существенно ли влияние страны, расположения компании, на управленческое развитие главного героя ситуации ?

Петер Брабек-Летмат родился в 1944 г. в Австрии. В 1964 г. окончил Венский университет мировой коммерции, защитил диплом в области экономики и начал работать в швейцарской корпорации Nestle в должности агента по продаже замороженных продуктов. В этой компании ему не приходилось рассчитывать на звездную карьеру – по правилам корпорации сотрудники, не являющиеся гражданами Швейцарии, не имели права владеть акциями компании и участвовать в ее руководстве. Вскоре его назначили специалистом по новым разработкам, а в 1970 г. перевели в представительство компании в Чили на должность директора по продажам. В Южной Америке Брабек провел 17 лет, продолжая восхождение по служебной лестнице и получая одно повышение за другим. В 1981 г. Брабек вопреки традициям компании становится генеральным директором филиала Nestle в Эквадоре, а в 1983 г. – генеральным директором отделения корпорации в Венесуэле. Работа в экстремальных условиях Латинской Америки развила в Брабеке способность сохранять хладнокровие в критические моменты.

В 1987 г. Брабек начинает работать в штаб-квартире компании, в 1995 г. он стал членом совета директоров, а в 1997 г. генеральный директор Nestle объявил австрийца своим преемником. За три года своего пребывания на посту генерального директора Брабек сумел оживить неповоротливую корпорацию. По результатам 1999 г. годовой доход компании составил $46,6 млрд, на 509 предприятиях в 83 странах работают 230 ООО сотрудников.

Непосредственный руководитель

Непосредственные руководители в значительной степени определяют основные параметры деятельности молодых менеджеров в начале их управленческого пути. В процессе их взаимодействия формируются отдельные личностные характеристики новичка. Вышестоящий руководитель может создавать для начинающих менеджеров творческую обучающую среду, благожелательную атмосферу, предоставлять возможность наблюдать за тем, как профессионал осуществляет отдельные элементы управленческой деятельности, готовит и проводит совещания, переговоры, а может постоянно держать в напряжении, отдавая непонятные распоряжения, несправедливо наказывая и демонстрируя неудовлетворенность всем, что делают его подчиненные. Проиллюстрируем это рассказами двух начальников строительных участков:

И. К.: «После окончания института я начал работать мастером, имея весьма смутные представления об этой деятельности. Вместе с прорабом мне пришлось заниматься строительством тепловых сетей. Он стал моим наставником. Такие качества, как настойчивость, исполнительность, инициативность и требовательность не только к подчиненным, но, в первую очередь, к себе, он прививал мне с первых дней совместной работы. Он учил меня принимать решения самостоятельно, а не бегать каждый раз за советом к начальнику. И, когда мне пришлось вести работы самостоятельно на отдельном объекте, все это очень пригодилось. При руководстве четырьмя бригадами, чтобы успешно справляться с порученным заданием, присматривался к работе опытных прорабов, советовался с бригадирами и рабочими, но все же первые шаги под руководством опытного наставника имели решающее значение в формировании меня как руководителя».

В. Н.: «Два года назад я был назначен начальником участка. Пришлось очень часто встречаться с директором строительной компании по любым вопросам, даже незначительным. В начале я старался решать все вопросы сам, не докладывая, считая, что эти вопросы только мои. В дальнейшем я понял, что нужно докладывать не только о проблемах, которые я не мог решить, но и всякую мелочь. Этим достигается следующее: руководство всегда в курсе всех дел и с меня снимается ряд вопросов, которые должен решать не я или не только я. У моего руководителя полная уверенность в том, что все идет правильно, у меня тоже, так как решения рассмотрены дважды, продублированы».

Итак, в первом случае при активном влиянии руководителя у начальника строительного участка сформирована инициативность, ответственность. Во втором случае происходит обратный процесс. В одном из наших исследований 79 молодых руководителей одной из организаций ответили на два вопроса: «Какая производственная проблема требует, по вашему мнению, скорейшего решения? Как ее можно решить?»

Анализ результатов опроса показал, что 36 % молодых менеджеров не понимают реальных проблем производства, 46 % – понимают проблемы, но не знают, как их решить, из них половина отвергает имеющиеся решения, но не предлагает своих. Только 18 % молодых менеджеров имеют собственные программы действий, но не всегда адекватные ситуации. Результаты опроса еще раз свидетельствуют о низком уровне развития интегральной способности к информационной подготовке и отсутствии тесной связи информационной подготовки и принятия управленческих решений, которые свойственны данному возрастному этапу развития. Интенсивная подготовка менеджеров в этом направлении связана с усилиями непосредственных руководителей.

Молодые менеджеры должны затрачивать значительные усилия для того, чтобы деловое общение с вышестоящими руководителями, особенно с непосредственными, было эффективным, способствовало овладению ими управленческих навыков и умений.

К основным ошибкам управленческого старта относятся:

• чрезмерное стремление приспособить свою деятельность к стилю управления вышестоящих руководителей (придается слишком большое значение ожиданиям непосредственного руководителя);

• неумение (нежелание) настаивать на признании своих объективных заслуг, что приводит к созданию менее благоприятных условий для высокопродуктивной работы и развития личности.

Рассматриваются четыре варианта взаимодействия молодого менеджера с вышестоящим руководителем в начале управленческого пути.

1. Возможности целевого взаимодействия с начальником ограничены.

Ограничения взаимодействия могут тормозить личностное развитие начинающего руководителя в связи с отсутствием адекватной оценки управленческой деятельности, обратной связи, целенаправленной коррекции поведения. Американские исследователи считают, что в этом случае молодому менеджеру необходимо быть активным при установлении контактов, стараться выносить на суд непосредственного руководителя собственную точку зрения по важнейшим производственным проблемам.

2. Частые замены непосредственного руководителя.

Смена непосредственного руководителя в период формирования управленческой деятельности молодого менеджера влечет за собой: с одной стороны, нестабильность требований, оценок, которые могут быть изменены новым руководителем на противоположные оценки; с другой – возможность сравнения нескольких моделей управленческой деятельности и выбора той, которая более эффективна и соответствует индивидуальным особенностям начинающего менеджера.