Установлено, что восприимчивость взрослых к воспитательному воздействию зависит от социальной установки, ценностных ориентаций, индивидуальных особенностей и характера, качества воздействия. Восприимчивость усиливается, если воздействие имеет эмоциональную окраску.

Руководитель-наставник должен хорошо владеть:

• методами развития управленческих способностей;

• методами анализа управленческой деятельности;

• средствами и способами воздействия.

Одним из средств воздействия на молодого менеджера является корректирующая беседа. Отсутствие специального плана беседы у наставника, стремления достигнуть искренности, открытости высказываний снижает ее эффективность. Приведем пример плана беседы наставника с молодым менеджером через месяц после его вступления в должность.

Первая часть – информационная. Наставник целенаправленно информирует молодого менеджера:

• о его задачах и месте в организационной структуре;

• об особенностях организационной культуры;

• о наиболее ярких примерах управленческого пути руководителей компании. Информирование предполагает элементы мотивирования.

На основе знаний, полученных молодым менеджером об организации, ее проблемах, при квалифицированной консультации наставника определяются цели, которые хотел бы достичь новичок. Содержанием второй части беседы является перспективная мотивация.

Заключительная часть беседы направлена на выявление и устранение факторов, сдерживающих проявление и развитие управленческих способностей. Такая формулировка целей позволяет далее обсуждать условия и организацию труда, функциональные обязанности, взаимоотношения с людьми и т. д. Определяется потребность в помощи со стороны руководителей других подразделений, необходимость дополнительного обучения, направления самоподготовки, рассматриваются варианты изменения системного окружения. Следовательно, третья часть беседы посвящена условиям и средствам развития личности.

В приведенном плане беседы отражается общая схема воздействия наставника: информирование – перспективная мотивация – условия и средства развития личности.

Сложность задач, стоящих перед руководителями-наставниками, определяет требования, предъявляемые к ним. В нашем экспериментальном исследовании рассматривались особенности взаимоотношений менеджера и его наставника. Руководитель-наставник воспринимается таковым, если он добросовестный, его управленческие решения оперативны, обоснованы и эффективно контролируются. При этом он четко определяет цели и расставляет приоритеты. Отмечается, что непременным условием успешного воздействия на другого человека является адекватная самооценка воздействующего. Предпосылкой для хорошего исполнения роли наставника является разница в возрасте 8-10 лет.

Менторство

Понятие «менторство» является более широким по сравнению с вышеописанными функциями наставника, которые выполняет непосредственный руководитель.

Можно выделить два типа менторства:

• тип, основанный на взаимоотношениях (горизонтальные или иерархические протеже-ментор взаимоотношения);

• тип, основанный на приобретении с помощью опыта ментора необходимых навыков.

Примером первого типа менторства являются взаимоотношения М. Банди и Г. Киссинжера. М. Банди, благоволивший 39-летнему профессору Гарвардского университета , помог Киссинжеру занять пост директора Гарвардского центра международных отношений, что позволило последнему построить в дальнейшем успешную карьеру (Кокошкин А., Рогов С., 1986).

Примером второго типа менторства могут служить ранние отношения 3. Бжезинского и Д. Картера. 3. Бжезинский очень рано проявил интерес к Картеру как к возможному кандидату в президенты и, приняв на себя роль ментора, в течение нескольких лет посылал ему серии статей по вопросам внешней политики. В 1976 г. Бжезинский возглавил специальную группу из двадцати восьми специалистов, помогавших Картеру вести предвыборную кампанию.

Результаты опроса читателей журнала «Harvard Business Review» показали, что из 3976 опрошенных руководителей около 67 % имели в начале карьеры менторов. Менеджеры, включенные в менторские отношения, достигли значительно лучших результатов, чем руководители, не имевшие их, и планируют сами играть роль менторов в будущем.

Исполнение роли ментора (покровителя) предполагает:

• использование своих связей и авторитета для того, чтобы непосредственно повлиять на продвижение;

• информирование о принятых нормах и правилах поведения;

• обсуждение преимуществ, недостатков и сложностей ожидаемых путей развития карьеры;

• обсуждение производственных проблем, взаимоотношений с подчиненными, руководителями, коллегами;

• информирование о возможных формах повышения квалификации;

• помощь в установлении контактов с сотрудниками различных подразделений организации;

• широкую «рекламу» результатов работы молодых работников.

К. Крам опросил 520 руководителей высшего звена (мужчин) относительно их менторских функций. Менторство предполагает профессиональную и психологическую поддержку. Менторство в управленческой сфере позволяет быстрее осуществлять карьерный рост, а психологическая поддержка в большей степени определяет достигнутый руководителем уровень оплаты (Scandura Т., 1992). 83 % менеджеров предпочитают формальным неформальные менторские программы. Менторские отношения проходят четыре фазы. В табл. 13.1 представлены описания этих фаз.