Для молодого менеджера важно не только понять новые правила или более высокие требования нового руководителя, но и толковать их как его стремление улучшить дело, отказаться от привычных, кажущихся целесообразными, приемов работы. В данном случае речь идет об адаптации, которая способствует управленческому развитию и позволяет избежать конфликтов.

3. Молодой руководитель находится в подчинении у некомпетентного, недобросовестного или быстро регрессирующего руководителя.

В этом случае основным фактором, определяющим развитие молодого менеджера, является личностная устойчивость к негативным воздействиям внешней среды. Р. Халф (Half R., 1991) рекомендует работникам, попавшим в такую ситуацию, либо перейти работать в другое подразделение той же организации, либо приложить усилия, чтобы о профессиональных, управленческих достоинствах молодого руководителя узнали за пределами подразделения. Этого можно добиться, расширив круг обязанностей или проявив себя в других сферах деятельности помимо своей основной работы, т. е. речь идет о компенсаторном развитии личности в другой деятельности, формировании необходимых свойств в другом системном окружении.

4. Наличие у молодого руководителя наставника, которым становится непосредственный руководитель.

На практике управленческое наставничество осуществляется достаточно широко. Опрос американских руководителей показал, что в 66 % случаев у них в свое время были наставники (Gray D., 1986). Роль наставника не ограничивается передачей знаний, умений и навыков. Он осуществляет эмоциональную поддержку, обучение в деятельности, оценку, анализ, коррекцию управленческой деятельности молодого руководителя, обеспечивает обратную связь.

Целенаправленное формирование наставником управленческой деятельности молодого руководителя может идти двумя путями. Один из них – передача моделей деятельности, активное использование метода «делай как я». Механизм подражания позволяет освоить особенности выполнения элементов деятельности, оказывает влияние на ее структуру. Часто освоение молодыми менеджерами моделей деятельности наставника происходит без видимых усилий со стороны последнего. Основной ошибкой, связанной с использованием метода «делай как я», является переход к механическому копированию управленческой деятельности, что замедляет личностное развитие, сужает возможности ее коррекции.

На практике наставник часто не ставит перед собой целей, касающихся формирования целостной концепции деятельности, а ограничивается анализом, оценкой и коррекцией отдельных ее элементов. Например, анализируется информационное поле общения молодого менеджера, наставник ориентирует его на более значимые источники информации, раскрывает их особенности. Молодому руководителю необходима помощь в создании системы информационного обеспечения управленческих решений. Анализируются конкретные решения, совместно с наставником разрабатываются различные их варианты, исправляются допущенные ошибки. Эффективен разбор наставником существа ошибочных действий молодого менеджера. В этом случае должна быть обеспечена своевременность, тактичность, необходимая и достаточная степень детальности анализа ошибок, выявляются их причины, определяются пути их предотвращения в дальнейшей деятельности.

На начальных этапах становления менеджера существенную роль играет тренировка в расстановке приоритетов, проводимая под руководством наставника, обсуждение ответов на вопросы: «Что важнее в этом случае? Почему? К достижению каких целей следует стремиться в первую очередь?» На этом моменте следует остановиться подробнее. Важность целевой ориентации управленческой деятельности осознается руководителями всех уровней. Однако, по данным многочисленных исследований, формулирование конкретных целей деятельности осуществляют не более 40 % менеджеров среднего и высшего звеньев. Бизнес-образование, призванное обеспечить развитие навыков в области целеполагания, плохо справляется с этой задачей. Наставники имеют возможность осуществлять постоянный контроль целевого аспекта деятельности менеджеров. Возложение на молодых руководителей ответственности за самостоятельные решения позволяет оценить их ориентацию на установленные приоритеты.

Нельзя не отметить, что в организациях широко распространен общий контроль наставника за работой молодого менеджера, направленный на оптимизацию управления. В основе анализа дефектов управленческой деятельности лежит обнаружение рассогласования ее фактических результатов с ожидаемыми, либо наилучшими, т. е. контроль имеет констатирующий (результативный) характер. Ориентация эффективных наставников – на предвосхищающий (планирующий) и корректирующий (поэтапный) контроль.

Важной задачей руководителя-наставника является создание условий для наиболее полного проявления управленческих способностей, т. е. проектирование и организация системного окружения. Для решения данной задачи он должен знать закономерности формирования управленческой деятельности и владеть основами проектирования системного окружения. Такие знания и навыки наставник получает из собственного опыта прохождения управленческого пути.

Доступными для непосредственного руководителя видами формирующего воздействия являются:

• раскрытие перспектив молодого менеджера;

• стимулирование его активности.

Иллюстрацией этого положения может служить рассказ менеджера одной из фармацевтических компаний: «Руководитель заставил поверить в то, что работа, которую ты делаешь хорошо, будет замечена, что ты – личность, что все сделанное тобой – важно. В таких условиях я ринулся в работу с головой». Стимулирующее значение могут иметь не только поощрения и наказания, но и официальная передача полномочий молодому менеджеру временно решать отдельные важные вопросы от имени непосредственного руководителя. Результатом этого является стремление молодого менеджера оправдать доверие своего наставника. Развитию инициативы способствует внимательное доброжелательное рассмотрение новых идей, предложений молодых руководителей, а в случае их перспективности – поручение им реализации этих идей с последующим поощрением за достигнутые положительные результаты производственной деятельности. Отрицательное влияние оказывают частые порицания, влекущие за собой привыкание к любой негативной оценке.