2. Приобрести специализированное программное обеспечение для объемного планирования продаж и операций, которое отвечает всем указанным выше критериям, и работать с ним с самого начала.

Если вы выбрали второй путь, имейте в виду, что вы будете сразу на двух «кривых обучения». Вы будете одновременно: а) изучать процесс объемного планирования продаж и операций и связанные с ним изменения в организационном поведении и б) постигать новое программное обеспечение. В этом случае существует риск, что программное обеспечение будет отвлекать вас от управленческих и поведенческих вопросов, которые очень важны для успеха объемного планирования продаж и операций.

Наш совет: если вы убеждены, что вам требуется специализированное программное обеспечение для объемного планирования продаж и операций, – приобретите его. Если вы в этом вопросе не уверены – начинайте с Excel и добейтесь хорошей работы объемного планирования продаж и операций, а потом, если понадобится, поинтересуйтесь специализированным программным обеспечением.

Пожалуй, лучше всего сравнить объемное планирование продаж и операций с его предшественником – планированием производства – графически. На рис. П.4.1 показан подход планирования производства.

РИСУНОК П.4.1 Подход планирования производства – предшественник планирования продаж и операций

Обратите внимание, что модули планирования продаж и планирования производства идут раздельно и последовательно. Это означает, что менеджеры по продажам и маркетингу вместе составляют прогноз и передают его менеджерам по операциям, составляющим план производства, который затем поступает напрямую в главное календарное планирование производства.

Рисунок П.4.2 показывает планирование продаж и операций. Он выглядит иначе. Мы видим, что планирование продаж и планирование операций происходят вместе, а не последовательно, это говорит о том, что существует взаимосвязь между планом продаж и планом операций, о чем мы не уставали повторять в этой книге.

РИСУНОК П.4.2 Подход планирования продаж и операций

Результатом межфункционального процесса планирования продаж и операций становится план действий компании, являющийся руководством для продаж, маркетинга, операций, финансов и разработок продуктов. Как видите, это намного больше, чем только план производства.

В терминах статистики стандартный подход к объемному планированию продаж и операций рассматривает спрос как независимую переменную, а поставки – как зависимую. Поэтому мы и говорим «спрос и поставки», а не «поставки и спрос». Спрос является движущей силой.

Но оказывается, что это не всегда так. Ранее в этой книге мы говорили об «ограниченном» и «неограниченном» спросе. Под неограниченным спросом понимается то, что компания могла бы продать, если бы не существовало никаких ограничений по поставкам. В этом конкретном случае движущей силой является фактор поставки – по крайней мере до тех пор, пока поставки не вырастут так, что перестанут служить ограничивающим фактором.

Очень изменчивые поставки – это другой пример ситуации, в которой поставки являются движущей силой, в основном и определяющей, что будем продавать. Много примеров такого рода можно найти в пищевой промышленности, где размер урожая определяет, сколько ящиков кукурузы, бобов, вишни и т. п. можно будет продать.

В этом случае стандартная пятиступенчатая модель объемного планирования продаж и операций не работает. Она должна быть модифицирована так, чтобы начинать с первичного планирования поставок. После этого можно переходить к планированию спроса и ко второй стадии планирования поставок, как это показано рис. П.5.1.

РИСУНОК П.5.1 Шестиступенчатый процесс для очень изменчивых поставок

Шаг предварительного планирования поставок, осуществляемый обычно отделом закупок, нужен для того, чтобы оценить размеры доступного в будущем урожая. Конечно же, это вид прогноза. Эта информация передается менеджерам по продажам и маркетингу для осуществления фазы планирования спроса. Там они при формировании своих прогнозов принимают прогнозируемые поставки во внимание.

Затем новые прогнозы передаются на второй шаг планирования поставок. Это нужно для того, чтобы обеспечить реалистичность подробностей нового плана спроса. Давайте рассмотрим пример компании, которая занимается упаковкой замороженных и консервированных овощей.

1. На первичной фазе планирования поставок прогнозируется получить 1 млн бушелей стручковых бобов.

2. Менеджеры по планированию спроса используют эту цифру для выработки прогноза по стручковым бобам. Они прогнозируют эквивалент 300 тыс. бушелей для консервированных стручковых бобов и 700 тыс. для замороженных, что намного больше, чем было в прошлом году.

3. Менеджеры по поставкам должны затем проверить, что они смогут заморозить и упаковать 700 тыс. бушелей стручковых бобов – наряду со всей прочей потребностью в морозильных мощностях. Кроме того, им необходимо убедиться в том, что у них есть достаточно места в холодильниках для хранения таких объемов. И так далее.

Последние шаги объемного планирования продаж и операций – предварительное совещание и совещание руководства – выполняются в типовом варианте.

Этот проверочный лист призван служить подспорьем в оценке процесса объемного планирования продаж и операций. Ответы на каждый тезис могут быть: 4 (отлично), 3 (хорошо), 2 (удовлетворительно) и 1 (плохо или совсем никак). Если определенный тезис неприменим к компании, пометьте его «НП».

Подсчет баллов по проверочному листу объемного планирования продаж и операций.

Количество четверок____

Количество троек____

Количество двоек____

Количество единиц ____

Всего ____

Всего___, деленное на__(33 минус количество «НП») = КОЛИЧЕСТВО БАЛЛОВ.

Оценка количества баллов:

3,5-4,0 – отлично;

3.0-3,4 – хорошо;

2.0-1,9 – удовлетворительно;

< 2,0 – плохо.