Толкачев Андрей Николаевич
Шрифт:
Ошибка третья.
Преждевременное освещение в СМИ.
«Не говори «гоп», пока не перепрыгнешь».ГИПОТЕТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР . Небольшая фирма, выходя на рынок, уверена в качестве и конкурентоспособности не только своего продукта, но и своей рекламы. Маркетинговые исследования и разработка стратегии продвижения на рынок считаются преждевременными и неоправданными затратами. Реклама сфокусирована на товаре. Известность и доверие – отсутствуют. Затраты за участие на рынке растут. Но ниша рынка не меняется. Риск – потерять еще не освоенный сегмент рынка, на который ринутся более крупные конкуренты с более эффективным маркетингом.
Мнение специалиста. Ошибка иного рода заключается в том, что общение с прессой начинают тогда, когда, собственно, еще не решено, что этой прессе сообщать – сообщение еще не создано или четко не сформулировано. Результатом этого является негативное освещение или безразличие, исправить которое потом уже значительно сложнее (К. Головинский. 4P.ru).
Ошибка четвертая.
У фирмы нет определенной цели. Сотрудники не осведомлены о миссии и деятельности своей компании, по-разному видят свою фирму, у них нет единого представления о ней, более того, расходятся мнения о правильности и эффективности управления.
«Если нет цели – не делаешь ничего, и не делаешь ничего великого, если цель ничтожна» (Дени Дидро).
Если это крупная компания, то «важные новости» о ее жизни сотрудники узнают из СМИ, если мелкая – из сплетен секретарей, офис-менеджеров, бухгалтеров, охранников и т. п.Последствия
1. Когда «просачивается» информация о неоправданных затратах топ-менеджеров, сотрудники решают, что их обокрали.
2. Когда идет информация о перспективах, сотрудники могут решить, что они остаются «за бортом».
3. Если появилась информация о реорганизации, реструктуризации, перепрофилировании, смене учредителей, наконец, банкротстве – это может вызвать недовольство и паникуРекомендация . Некоторые PR-специалисты в случае проблем непосредственного контакта руководства с персоналом предлагают раздавать так называемую «короткую памятку» каждому сотруднику, где перечислены рекомендации о желательном представлении своей фирмы в выгодном свете с соответствующими обоснованиями. Согласимся с этим, но при одном условии – если, кроме памятки, сотрудник получит то, ради чего он работает.
ПРИМЕРЫ !
1. Руководитель отдела маркетинга и руководитель пресс-службы крупной компании, отвечая на вопрос журналиста о характеристике новых выпускаемых продуктов, испытывали затруднения. На самом деле эта компания осваивает десятки новых технологий, разрабатывает ноу-хау, получает новые патенты.
2. Один из топ-менеджеров крупной компании на пресс-конференции перечислял благотворительные акции своей фирмы и замялся при вопросе о митингах людей на месте, где фирма начала работы по строительству подземного гаража на территории детской площадки.
3. На пресс-конференции, призванной напомнить, что рынок биотехнологий в России жив, один из менеджеров крупного предприятия столь туманно сформулировал мысль, что газеты вышли с заголовками «Через 10 лет российские биотехнологии умрут».
Рекомендация ! Факт бурной деятельности PR-отдела по рассылкам извещений, объявлений, по участию в выставках и на форумах и т. п. отнюдь не означает, что их надо поддерживать и усиливать. Надеяться взять количеством глупо и наивно. Причина скорее в том, что не найдена «изюминка» проводимых кампаний. Важная информация, которая вращается на уровне топ-менеджеров, доходит до сотрудников в искаженном виде.
Мнение специалиста. Умение управлять слухами помогает создать атмосферу благожелательности, снять страхи перед будущим или вернуть доверие к высшему менеджменту Очевидно, если использовать для задуманного распространения слухов таких сотрудников, как секретарь, начальник отдела кадров, бухгалтер, то сотрудники не потрудятся проверять информацию и примут ее на веру (Юлиана Слащева .).
ПРИМЕР ! Отделы маркетинга ряда мясоперерабатывающих комбинатов активно раскручивали идею об использовании «экологически чистого» мяса и отсутствии гомогенных продуктов на упаковках и в рекламных кампаниях. Ее цель – снять настороженность потребителей по этому поводу и выделиться среди конкурентов. Однако рабочим и даже партнерам зачастую ничего не было известно о новом подходе к качеству, и шутки на тему качества распространялись, как прежде.
Ошибка пятая.
Навязчивое распространение информации, неинтересной для персонала или вовсе не предназначенной для него.
Рекомендация ! Чтобы не загружать людей ненужными сведениями, стоит провести внутренний коммуникационный аудит. Технологии проведения таких исследований включают опрос, наблюдение, анализ (П. Малютин, агентство «Имиджленд Edelman PR»).
Круг вопросов, которые волнуют людей в этой сфере:
• заработная плата, социальный пакет, премиальный фонд;
• организация движения кадров, планирование карьеры и новые назначения;
• обучение персонала (повышение квалификации, тренинги, профессиональные конкурсы, гранты на обучение);
• как компания развивается, каковы планы на ближайший год.
Добавим следующее. То, о чем хотят знать сотрудники, помогло бы им в росте мотивации на работе.
Ошибка шестая. Встречи сотрудников с руководителями компании устраиваются только в форс-мажорных обстоятельствах.
Многие топ-менеджеры выходят на прямой контакт с персоналом в самые кризисные моменты. Они стараются выступить (как правило, усугубляя дело), если произошли утечка негативной информации, смена руководства, продажа компании, случилось ЧП и т. п. Информация подается в форме уговоров.
У персонала формируется мнение, что встреча с руководством – это набат (тревожный колокольный звон), в общем, сигнал бедствия.