Выявление потребителей — изнурительный процесс, иногда несущий разочарование. Однако именно он является основой развития потребителей, а значит и базисом успешного, масштабируемого бизнеса. В контрольном списке вопросов Приложения А повторяются шаги этого этапа, перечисляются цели и результаты. Завершив этот процесс, возьмите заслуженный отпуск или несколько выходных, чтобы отпраздновать. Вам нужно отдохнуть, прежде чем заняться верификацией потребителей.

Глава 8. Введение к этапу верификации потребителей

Глава 9. Верификация потребителей.Шаг первый: приготовьтесь продавать

Глава 10. Верификация потребителей. Шаг второй: выйдите из офиса и продавайте!

Глава 11. Верификация потребителей. Шаг третий: развитие позиционирования продукта и компании

Глава 12. Верификация потребителей. Шаг четвертый: самый трудный вопрос: разворот или переход к следующему этапу?

Гипотезы, которые легли в основу бизнеса компании E.piphany, были достаточно прямолинейны и приемлемы для инвестиций в середине 1990-х гг., когда компании — разработчики программного обеспечения автоматизировали все подряд, начиная со счетов к оплате и заканчивая сетевой безопасностью процессов продаж и даже учетом запасов в винных погребах. «Почему бы не автоматизировать работу отдела маркетинга?» — спросили себя основатели, собравшись в скромной гостиной. «В конце концов, большинство задач вроде распространения пресс-релизов, заполнения бланков учета данных и рассылки писем потребителям являются повторяющимися процессами». Компания привлекла венчурный капитал и начала создавать свой продукт на основе видения основателей.

Однако изначальное представление компании о том, кто является ее потребителями и какую проблему они решают, оказалось абсолютно неверным. Своим последующим успехом компания обязана готовности четырех страстных предпринимателей слушать потребителей и трем болезненным разворотам бизнес-модели, ставшим результатом обратной связи, полученной от потребителей.

Революционная идея о браузере

В 1990-х гг. крупные корпорации приобретали различные программные приложения для автоматизации всех функций своего предприятия, в том числе финансов, поддержки потребителей и продаж. Но доступ к данным, собранным с помощью этих приложений, осуществлялся через инструменты ИT-инфраструктуры. Что более важно, данные существовали в виртуальных «хранилищах», где каждая функционирующая система была отделена стеной от других. Система финансов не пересекалась с системой продаж, которая, в свою очередь, даже и не подозревала о существовании системы производства. Запросы типа «Сравните данные об объеме продаж зеленых и синих платьев с текущими запасами в магазинах и сопоставьте их с валовой маржой по региону, чтобы рассчитать скидки» были фактически невыполнимы, так как требовали совмещения данных из трех несовместимых приложений. В результате на получение простого отчета о товарных запасах уходили дни и даже недели.

Радикальная по тем временам идея компании E.piphany состояла в том, чтобы обеспечить менеджеров возможностью в любое время и в любом месте изучать данные и проводить анализ в режиме реального времени, без привлечения ИT-специалистов с помощью новой революционной технологии под названием веб-браузер. Одна из основных гипотез компании заключалась в том, что этот продукт отлично подойдет компаниям, имеющим множество клиентов, тонны данных по каждому из них и повторяющуюся потребность в быстром проведении микросегментированных рекламных кампаний на основе новых данных.

Озарение в «Озарении»

В начале своей работы E.piphany (epiphany — англ. «озарение». — Прим. ред.) организовала консультативный совет. Основным консультантом выступала вице-президент по директ-маркетингу компании Schwab. Она щедро тратила свое время и говорила, что с их приложением система может заработать. Она познакомила основателей с пятью руководителями, занимавшимися директ-маркетингом в других компаниях, которые говорили: «Если вы сделаете систему, которая заработает в Schwab, мы тоже купим ее». Лучше и быть не могло. E.piphany нашла первых ранневангелистов и первый рынок.

Но каждый раз, когда сотрудники Schwab смотрели на технические подробности, они вежливо говорили, что продукту не хватает чего-то главного. Понадобилось две встречи, прежде чем основатели поняли суть проблемы: решению, лежащему в основе программного обеспечения баз данных, действительно не хватало главного. Она не распознавала понятие «домохозяйство», а без этого компания никогда не купила бы систему E.piphany. (Понятие «домохозяйство» хорошо известно маркетологам и означает, что двое или больше людей живут по одному физическому адресу и, в случае Schwab, часто вместе инвестируют. Это свойство принципиально важно для специалистов по директ-маркетингу, которые не хотели рассылать множество рекламных сообщений на один и тот же адрес.) Проблема не решалась и какими-либо другими методами, применяемыми отделом маркетинга.

В этом и заключалась основная ошибка. До этой встречи основатели не понимали проблему потребителей достаточно хорошо, чтобы обеспечить правильное решение.

Двое из основателей E.piphany, Бен Уэгбрайт и Стив Бланк, встретились с вице-президентом Schwab и командой разработчиков, чтобы подробно обсудить, какие функции должно было выполнять программное обеспечение для Schwab и чего ему не хватало. Бен задал пять или десять вопросов, все кивнули и встреча закончилась. По дороге домой Стив спросил: «Бен, как нам решить проблему Schwab?»