Если вы цените своих сотрудников, то они будут видеть это благодаря множеству признаков, и один из этих признаков – достойная оплата труда. Достойная оплата труда не подразумевает переплаты, так как она должна быть основана на размере вклада каждого сотрудника в деятельность компании. Ваш коллектив знает, как «пахнут» деньги, и знает, что рядом с ним «текут» денежные потоки, поэтому вы не сможете одурачить своих сотрудников. Эта глава посвящена применению творческого подхода при оплате труда своего коллектива. За прошедшие годы в моей компании было множество сотрудников, которые считали, что заслуживают большего, чем им положено на самом деле, но хорошие сотрудники должны обязательно получать достойное вознаграждение за свою работу.

У меня есть знакомый, компания которого во время своего расцвета приносила более $50 млн в год. Личный доход владельца составлял несколько миллионов долларов в год. Этот человек начал свой бизнес с нуля десятью годами ранее, и основные руководители его компании были с ним с самого начала и во многом являлись причиной его успеха. Персонал этой компании состоял примерно из 120 человек, и ни один из них, даже руководители, которые начинали бизнес вместе с владельцем, не зарабатывали более $100 000 в год. Некоторым из вас это покажется разумным, но я убежден, что это жадность чистой воды. Вы уже догадались, чем закончилась история этой компании? Вы правы, неоцененные по достоинству лидеры компании (в сущности, партнеры владельца) устали слушать речи своего руководителя о том, насколько они важны, поскольку это никак не отражалось на их заработной плате. Эта компания начала стремительно рушиться, когда талантливые сотрудники начали покидать ее.

Вы можете применить все способы и средства, описанные в главах, касающихся формирования команды, и все равно вам не удастся создать крепкий коллектив, если вы не отразите свою благодарность сотрудникам в их заработной плате. Признание, единство, преданность и коммуникация становятся слабее и теряют свою эффективность и даже могут показаться проявлением лицемерия, если они не сочетаются со щедрой оплатой труда.

Мне нравятся такие стимулы, которые побуждают людей делиться плодами своей победы. Если вы работаете в моей команде и не сидите на месте, а встаете, выходите из пещеры, удачно охотитесь и возвращаетесь с добычей, то я поделюсь ею с вами. Я бы оплачивал работу секретаря в приемной при помощи комиссионных вознаграждений, если бы только знал, как это сделать. Я хочу, чтобы все члены моей команды выработали образ мышления человека, работающего на себя, чтобы все мои сотрудники чувствовали себя собственниками и сражались за победу в своем деле. Я радуюсь от всего сердца, когда вижу, как богатеют сотрудники, которые получают комиссионные, но я совершенно спокоен, если они нищают из-за того, что плохо или непродуктивно работают. Из-за моей любви к разделению плодов труда со своим коллективом у нас сложная система оплаты труда, возможно, даже слишком сложная, но она показывает нашей команде, что победа всегда вознаграждается, а проигрыш – нет.

Тщательно обдумывайте ценности своей компании. Структура заработной платы подобна признанию, поэтому будьте осторожны, поощряя те или иные виды деятельности или элементы поведения, так как они будут вскоре восприняты и воспроизведены коллективом. Люди всегда хотят получать больше, поэтому убедитесь в том, что вы платите только за ту работу, которую необходимо выполнять.

Существует много способов оплаты труда. Рассмотрите некоторые из них и проанализируйте, как вы можете использовать описанные методы в своей компании.

Существует лишь немного должностей, предусматривающих вознаграждение только в виде заработной платы. Со временем даже тому человеку, который полностью удовлетворен своей работой, станет неприятно наблюдать за тем, как люди вокруг него процветают и становятся более обеспеченными, работая при этом не более усердно, чем он. В некоторых компаниях существует множество должностей, на которых заработная плата является единственным разумным способом оплаты труда, однако в таких случаях необходимо активно применять оригинальный подход, чтобы разнообразить структуру оплаты труда сотрудника. В нашем коллективе нет ни одного человека, который работал бы за одну зарплату. Все члены нашей команды получают большую или меньшую часть доходов компании.

Распределение части прибыли между сотрудниками – это отличный способ поблагодарить свой коллектив или выразить свою признательность. Тем не менее такой способ может быть крайне опасным, если неправильно с ним обращаться. Если вы будете неумело пользоваться этим методом, то сотрудники начнут воспринимать свое участие в распределении прибыли как должное, или считать эти деньги своими «по праву», или, что гораздо хуже, они могут, наоборот, не «рассчитывать» на них. Всё это мы испытали на собственном опыте, поэтому нам пришлось приложить немало усилий, чтобы устранить эти проблемы.

Когда мы впервые начали распределять прибыль между членами коллектива, мы надеялись, что все будут в восторге от этой идеи. В то время объемы денежных средств, которыми мы располагали, были довольно скудными, поэтому мы на протяжении каждого квартала года откладывали часть прибыли компании для своей команды и называли эти выплаты «квартальным бонусом». Однако этот метод обладал некоторыми недостатками, которые мы упустили вначале. Мы начали понимать, насколько неэффективной является эта бонусная система, когда прекрасная помощница одного из моих вице-президентов написала заявление об увольнении. Она отлично справлялась со своими обязанностями, поэтому мой вице-президент поинтересовался у нее, почему она решила покинуть нашу компанию. Она ответила, что другая компания будет платить ей больше. Неужели? Ее новый работодатель предложил ей зарплату в размере $38 000 в год. Мы платили ей $35 000, а ее квартальный бонус в прошлом году составил $7000, т. е. общий годовой заработок этой сотрудницы был равен $42 000. Иными словами, она согласилась получать меньше! Когда мы поинтересовались, почему она не приняла во внимание эти $7000, она ответила, что не могла «рассчитывать» на эти деньги, поскольку они не были гарантированы. Что? Если мой сотрудник не «рассчитывает» на эту выплату, то я оставлю деньги себе, ведь я как раз «рассчитываю» на них!

Когда я оправился от шока, то обнаружил еще несколько подобных случаев в своей компании и понял, что мы бесполезно тратили сотни тысяч долларов. Суть нашей политики в области оплаты труда всегда заключалась в том, чтобы уровень зарплат был немного ниже, чем среднерыночный, но благодаря распределению части прибыли компании члены нашего коллектива являются одними из наиболее высокооплачиваемых работников в данной отрасли. Тем не менее наши сотрудники не «рассчитывали» на эти бонусные выплаты! Таким образом, программа оказалась совершенно несостоятельной.