Все перечисленное – важные преимущества. Демонстрируя уважение к своим сотрудникам, вы как лидер получаете крупные дивиденды, поскольку имеете дело с людьми более сплоченными, вовлеченными, приверженными делу и действующими более слаженно.

Есть три основных фактора, которые определяют, чувствует ли сотрудник уважение в атмосфере организации. Первым из них является поддержка. Она проявляет себя в том, как руководители способствуют росту профессиональной состоятельности сотрудников, предлагая им обучение и другие возможности профессионального развития и заботясь о том, чтобы у них были ресурсы, необходимые для выполнения своей работы. Кроме того, поддержка проявляется в виде высокой оценки дополнительных усилий сотрудника и признания его достижений. Второй важный для сотрудников фактор – атмосфера сотрудничества и ощущение, что их подключают к принятию тех решений, которые затрагивают их рабочую деятельность. Наконец, третий фактор, который сотрудники отмечают как составную часть уважительных отношений, – чувство искренней заботы. Рассмотрим эти факторы – поддержку, сотрудничество и заботу – более детально.

Лучшие компании поддерживают своих сотрудников прежде всего тем, что предоставляют им возможности для роста и развития, обеспечивают ресурсами, необходимыми для выполнения работы, отмечают и ценят их вклад и не ставят им в вину ошибки, совершенные по искреннему заблуждению. Когда мы беседуем с сотрудниками выдающихся компаний-работодателей, они делятся с нами наблюдениями такого рода:

• Собственники нашей компании глубоко вовлечены в ее деятельность – больше, чем во всех других местах, где я работал. Они прикладывают много усилий, чтобы сотрудники ощущали их признательность, и стараются, чтобы и сотрудники, и общество в целом чувствовали отдачу с их стороны.

• Я чувствую, что компания по-настоящему заботится о своих сотрудниках и отдает должное их усилиям.

• Я получаю ресурсы еще до того, как понимаю, что они мне нужны. Нам создают все условия для успеха.

С клиентами, которые обратились к нам за консультацией, мы много говорим о том, как «настроить людей на успех». Вот два основных способа создать условия для успеха того или иного сотрудника: 1) всесторонне обдумать, какого рода развивающие шаги нужны этому сотруднику; 2) предоставить ему подходящие инструменты, оборудование и прочие ресурсы, которые нужны для выполнения порученной работы или достижения согласованных целей. Когда менеджер действует подобным образом, у сотрудника возникает чувство осмысленности его работы и собственной профессиональной состоятельности.

Руководители на любом уровне организации хорошо понимают, насколько важно обучать и развивать сотрудников. В большинстве организаций, с которыми мы работали, в центре внимания находилось обучение навыкам – тренинги, позволяющие сотрудникам отшлифовать те умения, которые необходимы для выполнения определенной работы, решения конкретной задачи или реализации тех или иных проектных требований. В хороших компаниях-работодателях руководители не только удовлетворяют эти базовые потребности, но и поддерживают общее карьерное развитие подчиненных. Они понимают, что с ростом бизнеса появится необходимость в том, чтобы сотрудники могли с легкостью включиться в работу завтрашнего дня – иначе придется развивать их на ходу или набирать со стороны, рискуя упустить открывающиеся возможности. Гораздо правильнее уже сейчас разобраться, что могут, на что надеются, к чему стремятся нынешние сотрудники компании, и активно работать над тем, чтобы привести их интересы и будущие потребности бизнеса к общему знаменателю. Для поддержки развития такого рода менеджеры могут использовать широкий арсенал средств, включая внешнее обучение, программы высшего образования, отраслевые конференции, онлайновое обучение, коучинг, наставничество, внутренние и внешние стажировки.

Вот несколько практических примеров таких программ.

• Сотрудники, проработавшие в Microsoft два месяца, посещают второй вводный курс, где обсуждают свой текущий опыт работы в компании, ознакомительные занятия по финансам и вопросы управления талантами в компании. Этот курс, а также время, отведенное на вопросы и ответы, помогают новичкам разобраться в том, как выстроена траектория их обучения, какова структура бизнеса компании, как устроен процесс оценки эффективности работы и какие карьерные возможности у них есть. Благодаря этому они могут более широко взглянуть на свои эмоциональные спады и подъемы, связанные с работой.

• Программа повышения квалификации медсестер LVN to RN Program [9] была впервые разработана и реализована в клинике Scripps Memorial Hospital в Энсинитасе (штат Калифорния). Она предоставляла сотрудникам возможность пройти курс самообучения и получить диплом медсестры, совмещая обучение с полной или частичной профессиональной занятостью. К настоящему времени программа получила мощное развитие и приобрела характер широкого системного подхода к образованию (в том числе к клинической подготовке), куда включены программы компенсации затрат на обучение, стипендии, партнерство с местными образовательными учреждениями и программы кредитования, позволяющие сотрудникам Scripps переквалифицироваться в медсестры, получить смежные профессии и заняться выполнением другой критически важной работы. Например, программа кредитования образования Scripps Clinical Education Loan Scholarship обеспечивает сотрудникам финансовую поддержку в обмен на два года работы на критически важных позициях. Каждая местная программа развития талантов выстроена в духе философии «растить своих», и благодаря этим программам сотрудники имеют возможность получить образование, которое необходимо для перехода на должности, требующие высокой профессиональной квалификации, что выгодно как сотрудникам Scripps, так и самой компании.

Эти примеры демонстрируют нам несколько конкретных идей – но таких идей существует гораздо больше. Нам рассказывали о случаях, когда руководитель делал для своих сотрудников много больше того, что предлагала компания или могло обеспечить местное профессиональное сообщество: обсуждал в личных беседах с сотрудниками их карьерные цели и устремления, разбирал вместе с ними обучающие мероприятия на тренингах, которые те посещали, и помогал им применить полученные знания и идеи к задачам бизнеса.

Руководитель может взять на себя активную роль и целенаправленно искать для сотрудника возможность использовать новые навыки и совершать дальнейшие карьерные шаги. В компании W. L. Gore & Associates одной из задач спонсора (там нет начальников и менеджеров) является просмотр внутренних объявлений о вакансиях с целью поиска новых карьерных возможностей для своих сотрудников. Руководитель может проводить «обеденные семинары», где члены команды прочитывают статью или книгу, связанную с их работой, и обсуждают, как использовать новую информацию в проекте или в работе команды. Однако за всеми этими творческими способами поддержки карьерного развития сотрудников просматривается общая закономерность: руководители не просто используют те или иные приемы – они тратят свои силы и время на то, чтобы эти приемы приносили плоды.