В нашей галерее лидерской славы (см. сверху вниз) портреты таких удивительных лидеров-авиастроителей, как Олег Антонов, Андрей Туполев, Антон Фоккер, Хуго Юнкере, Уильям Боинг, Павел Сухой, Михаил Миль, Сергей Ильюшин, Игорь Сикорский.

Бланшар Кен и Боулз Шелдон в книге «Раз, два, взяли! Как вовлечь работников предприятия в активную работу» [1.213] описывают программу «Раз, два, взяли!». Китайская фраза «ДжунгХо» (GungНо), то есть «Раз, два, взяли» означает «работать вместе». После выхода одноименного фильма о 2-м батальоне морской пехоты США (рейдерах Карлсона, славившихся своим энтузиазмом, эффективной командной работой и боевыми победами) эта фраза стала символом безграничного энтузиазма, энергии и преданности делу. После успешной реализации программы «Раз, два, взяли!» на одном из заводов эта практика стала примером развития командной эффективности. Была учреждена даже специальная премия правительства США. В основе программы «Раз, два, взяли!» лежат три основных фактора:

Дух Белки: Полезный труд. Дух Белки осуществляет замысел Творца для леса.

• Понимание того, что мы делаем этот мир лучше.

• Стремление к достижению общей цели.

• Ценности определяют все планы, решения и действия.

Путь Бобра: Управление достижением цели. Путь Бобра выполняет Божественное предназначение для самого бобра.

• Игровое поле с четко обозначенными границами.

• Уважение к мыслям, чувствам, потребностям и стремлениям человека и действия в соответствии с ними.

• Достаточная подготовленность, но необходимость прилагать максимум усилий.

Дар Гуся: Воодушевление друг друга. Дар Гуся – это Божий дар, который мы преподносим друг другу.

• Поздравления, как активные, так и пассивные, должны быть настоящими.

• Нет счета – нет игры. Приветствовать прогресс, а не только результат.

• E = mc2. Энтузиазм равен миссии, помноженной на деньги и поздравления.

Дэвид Майстер в книге «Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения» [1.186] пишет, что лучшие руководители уделяют много внимания развитию своих людей. Суперзвезды бизнес-лидерства во время исследования, проводившегося компанией Д. Майстера, дали такие рекомендации:

• Сделайте старших сотрудников ответственными за развитие карьеры тех, кто работает с ними.

• Будьте строги к проведению аттестации вовремя.

• Поддерживайте тех, кто хочет принять участие в ваших проектах (например, делегируйте полномочия).

• Поддерживайте людей на всех уровнях в том, чтобы они со временем делали все больше и больше.

• Поддерживайте вовлечение ваших сотрудников в принятие решений на всех уровнях.

• Предусмотрите несколько разных способов (форумов), чтобы сотрудники имели доступ к руководству.

• Поддерживайте ваших людей в том, чтобы они без страха высказывали свое мнение по вопросам бизнеса или личным.

• Приветствуйте принятие вашими людьми риска на себя.

• Удостоверьтесь в том, что ваши люди понимают, что если они берут на себя ответственность, то они могут создать себе такое окружение, какое захотят. Дайте людям гибкость, поддержку, чувство собственности и возможность добиваться результата.

• Дайте людям возможность выполнять их собственные планы, и если вы с ними не согласны, предоставьте им право на дискуссию.

• Имейте обязательства по процессу аттестации. Установите двустороннюю систему оценки, в которой оценщик и оцениваемый заполняют одну и ту же анкету.

• Помогите людям понять, что им нужно для дальнейшего роста и как им этого добиться. Не думайте, что это им уже известно.

• Люди должны отчитываться за выполнение своих обязанностей. Не позволяйте класть дела под сукно.

• Приглашайте младших сотрудников присутствовать при конференц-звонках старших, чтобы первые могли увидеть и напрямую обучиться, как нужно вести себя в различных ситуациях.

• Позволяйте людям самим определять границы своей работы и создавать собственные роли.