Фирмы, специализирующиеся на предоставлении услуг или сервисной поддержке «закошмаривают» предупреждением об изменении приоритета клиента в скорости, качестве или полноте услуги. Клиент, который зависит от программного обеспечения, предоставляемого вашей фирмой, может понести убытки в случае отказа оперативного обслуживания. Если компания, в которой вы работаете, осуществляет ремонт или необходимую комплектацию оборудования – предупредите своего клиента, что в критический момент необходимые детали будут отданы другим, а ему придется ждать, что тоже приведет к убыткам. Здесь менеджеру достаточно легко манипулировать, поскольку заказы, как правило, имеют определенный цикл.

Простой пример: вам известно, что клиент нуждается в смене картриджей один раз в неделю. Заявку делает, как правило, по пятницам. Оплату должен осуществить через три дня после получения услуги, то есть, в среду. Если в четверг деньги не поступают – надо предупредить заинтересованное лицо, что вы откажетесь выполнить следующий заказ или обслужите его по остаточному принципу: установите столько картриджей, сколько у вас останется.

Работа кредитного контролера в этом случае сводится к информированию менеджера и требованию от него сроков погашения и объяснений причины задержки, чтобы в следующий раз учесть возможные типичные причины и избежать ненужной просрочки.

Что вы должны знать о работе отдела продаж:

• Структуру отдела.

• Особенности работы каждого менеджера.

• Качество обслуживания.

• Условия типового договора.

• Особенности товаров или услуг.

• Знание конкурентов.

• Знание клиентской базы.

• Знание стратегии компании.

Если бы для достижения нужного эффекта было достаточно припугнуть клиента санкциями, ситуация с просроченной дебиторской задолженностью не носила бы глобальный характер.

Иногда люди, прямо заинтересованные в оплате денег вашей фирме, не имеют на то полномочий. Да, маркетологу клиента выгодно покупать ваш стиральный порошок: средство хорошо продается и на него можно сделать хорошую наценку. От этого напрямую зависит его зарплата. Руководитель это тоже понимает, но ему гораздо приятнее видеть на своих витринах широкий ассортимент туалетного мыла. Если мыло и порошок приносят примерно одинаковую прибыль, то субъективный подход руководителя заставит его оплатить сначала поставку мыла, а потом – порошка. Поэтому менеджеру необходимо нащупать такой аргумент, который привлечет внимание руководителя. Это могут быть дополнительные скидки, подарки за реализацию определенного объема продукции, дополнительные услуги, общение руководителя отдела продаж с директором магазина или хозяином, рекламные акции и прочие методы, хорошо известные любому менеджеру.

Часто клиент не показывает своей заинтересованности в вас как поставщике, и применение любых санкций может привести к так называемому «отвалу», т. е. вы потеряете клиента. Возможно, прибыль ваша не так ощутима, но, просчитав свои расходы на работу с этим клиентом и прибыль, скажем, за год, увидите, что выгода все же есть. А раз есть выгода – нет смысла отказываться от работы с ним. Однако оставлять без внимания регулярные задержки оплат не стоит – это грозит ухудшением качества работы с клиентом. Парадоксальным может оказаться результат. К примеру клиент задерживал-задерживал, да и перестал платить в определенный момент. А потом решил сделать заказ. Ему объяснили, что поставка невозможна, т. к. оплат не было более месяца и кредитный контролер запретил отгрузку. Клиент, разговаривая со мной по телефону, обижался, что о нем все забыли, никто не напоминал, что, возможно, наша фирма потеряла к нему интерес, а работающий менеджер не считает своим долгом не только налаживать контакты и ублажать, но и просто работать, как положено. Вот так-то. Поэтому девиз: «Каждый наш клиент – любимый, единственный и неповторимый!» должен всегда быть руководством к действию. Любой из нас – своего рода «маленький Наполеон», каждый хочет быть значимым, любимым. И потом, не надо думать, что секретами продаж владеют только менеджеры. Эти, с позволения сказать, секреты известны и покупателю. Он прекрасно осведомлен, что, как, когда и почему вы делаете. Он тоже пытается вами управлять.

Представьте, что перед вами статуя золотого льва. Если вы будете смотреть на льва – не увидите золота. А если на золото – не разглядите льва. Эта метафора позволяет понять сложность ситуации, в которой проходит работа с должником. С одной стороны, надо обязательно вернуть деньги, а с другой – желательно не потерять клиента или партнера. Иногда вопрос решается однозначно: отдай долг и иди на все четыре стороны. Но чаще все обстоит гораздо запутаннее.

Задержка возврата долга – очень типичная ситуация в бизнесе. Проблему возврата долгов мы уже рассмотрели со всех сторон. Определились с главным: чем лучше мы подготовлены (осведомлены), тем проще получить деньги назад. Поняли, что метод «кнута и пряника» – это целая система мер, и согласились, что политика «кнута» более эффективна. Также у нас не вызывает больше сомнений, что задержка платежа – это, по сути, беспроцентный кредит, для недобросовестных должников пока более очевидный, чем выигрыш от бонусов за выполнение обязательств.

Выбор наиболее эффективной стратегии по взысканию задолженности зависит от конкретных обстоятельств каждого дела. Чтобы выработать правильную стратегию поведения с должником, прежде всего нужно выяснить мотивы поведения должника, за которыми не приходится долго ходить. Спросите любого менеджера, и он ответит, что это – желание обеспечить себе более комфортные условия ведения бизнеса. Под «комфортными условиями» понимаются практически все причины, детально приведенные в соответствующем разделе книги.