ка потому, что распыляли ресурсы между слишком многими бизнес-на-

правлениями или продуктами или брались за проекты, которые были

им не под силу. Как в жизни человек редко оказывается равно одарен

в нескольких областях, так и предприятия, как ни удивительно, часто

www.sapcons.ru

26 Глава

2

оказываются «талантливы» только в чем-то одном. Например, при-

вычный нам интерфейс компьютерного рабочего стола с «иконками»

и устройство «мышь» придумала компания Xerox, но, поскольку у нее

не было «таланта» в производстве компьютеров (такая попытка позже

была предпринята и закончилась крахом), на ее изобретении сделали

состояния другие. Стив Джобс после своего возвращения в Apple резко

сократил ассортимент выпускаемой продукции, сфокусировав ресурсы

предприятия — денежные и человеческие, — на нескольких ключевых

продуктах, что в конечном счете вытащило компанию из ямы и привело

к успеху.

В своей книге «Гении и аутсайдеры» Малколм Гладуэлл подсчитал, что для достижения высшего уровня мастерства человеку необходимо

потратить на его усовершенствование 10 000 часов. Именно столько, по

его подсчетам, потратили The Beatles на репетиции и концерты в гам-

бургских пивных, прежде чем стали великой группой. Именно столько

потратили Билл Гейтс и Пол Аллен в школьные и студенческие годы на

программирование, что позволило им в будущем создать Microsoft. Ис-

тории жизни многих великих людей указывают на то, что успех часто яв-

ляется следствием предельной концентрации всех умственных ресурсов

на одной главной, стратегической задаче. Осознавая (или только чувс-

твуя интуитивно) идею ограниченности ресурсов, и прежде всего — вре-

мени, они подчиняют всю свою жизнь достижению той цели, которая

кажется им главной. И если они оказываются достаточно настойчивы, то добиваются успеха.

Если о жизненной стратегии мы так или иначе рассуждаем (назы-

вая ее «цель в жизни» или «смысл жизни»), то слово «миссия» в наших

размышлениях присутствует крайне редко. Возможно, отчасти из-за

высокопарного звучания самого слова. Подробнее о миссии организа-

ции — в соответствующей главе этой книги. Но и у индивидуума тоже

может быть (а по-хорошему — должна быть) своя миссия, ясное пони-

мание того, кто он, зачем и для чего живет, что для него главное.

Например, несколько моих одноклассниц, успешно учившихся в

нашей спецшколе с уклоном в точные науки и получивших блестящее

высшее образование, в конце концов осознали, что их миссия — быть

мамами. У них по двое или трое детишек, и они прикладывают все воз-

можные усилия, чтобы стать лучшими мамами на свете. Они имели все

шансы преуспеть в бизнесе или науке, но выбрали именной такой путь.

Это, в свою очередь, повлияло не только на их стратегическое видение

(в котором теперь дети занимают центральное место), но и на ценности.

Скажем, заработанный миллион для них теперь менее ценен, чем здоро-

Стратегия есть почти у каждого предприятия. Но это ничего не значит

27

вые и веселые дети. Они без колебаний откажутся от престижной долж-

ности, если, заняв ее, должны будут работать допоздна, перепоручив

воспитание детей бабушкам или няням. Выбор миссии — личное дело

каждого, лишь бы она была конкретной и реалистичной.

Мы знаем много людей, посвятивших всю жизнь зарабатыванию

денег. Их миссия — быть предпринимателями. Но есть множество тех, кто в конечном счете понял, что деньги (или сам процесс их зарабатыва-

ния) перестали для них быть ценностью, и они выработали для себя но-

вую миссию. Я знаю бывшего предпринимателя, который открыл музей.

Знаю бывших топ-менеджеров, которые, устав от придирок работодате-

лей, открывали собственные, пусть и крошечные предприятия. Знаю и