многое прощал. Как только рынок становится по-настоящему жестким, такое непостоянство быстро разрывает компанию и она идет ко дну.

Таким образом, стратегия, пусть и интуитивная и неформализован-

ная, есть у многих компаний. Это лишь доказывает, что стратегический

подход не является сугубо научным, теоретическим методом, а имеет

вполне прикладное, практическое значение. Стратегический метод при-

нятия решений является естественным способом функционирования

нашего сознания — так мы решаем большие, сложные, многоступенча-

www.sapcons.ru

20 Глава

2

тые проблемы, требующие длительного осмысления. Особенно если мы

стараемся отбросить эмоции и действовать, сообразуясь с логикой. Но

если мы довольно часто (как показано в Главе 2.2) применяем стратеги-

ческий подход к своей собственной жизни, то попытки формализовать

стратегию компании порой ставят нас в тупик.

Автору этих строк однажды пришлось лично наблюдать, как круп-

ная компания (более 3000 сотрудников), один из лидеров своего рынка, десять лет принимавшая стратегические решения интуитивно, забук-

совала, как только попыталась написать стратегию «по учебнику». За

несколько месяцев топ-менеджеры, тратившие на эту работу не менее

10 часов в неделю, не сформировали толком стратегические цели даже

самого верхнего уровня.

Проблем оказалось две. Первая заключалась в том, что почти ник-

то из топ-менеджеров до этого не изучал стратегический менеджмент

и не работал в компаниях с четкой стратегией. Большую часть времени

они пытались договориться о базовых терминах — что такое «миссия»

и «цель», какие цели могут считаться стратегическими, а какие — нет, должен ли у каждой цели быть один «владелец» или она может быть

раздроблена между двумя отделами (и кого в таком случае накажут при

неудаче) и так далее. Виной всему было отсутствие единой понятийной

базы. В голове каждого из них был собственный набор отрывочных, бессистемных представлений о том, что такое стратегия и для чего она

нужна.

Второй проблемой было полное отсутствие маркетинга в компании.

Топ-менеджеры на словах соглашались, что удовлетворение покупате-

лей — вещь важная, но все они в последний раз видели живого клиента

в лучшем случае много лет назад. Их представления о нуждах потреби-

телей носили чисто умозрительный характер, в итоге споры о том, что

же все-таки больше любит клиент — качество, низкие цены, отсутствие

очередей, упаковку, акции или яркую рекламу, — отнимали все их время

и силы. Ни одна из спорящих сторон не была в состоянии предъявить

убедительные доказательства в пользу своей точки зрения. Спросить са-

мого покупателя, как водится, никому в голову не пришло — компания

не проводила не только исследований, но и банального анкетирования.

Незнание нужд потребителя, кроме того, приводит к излишней

фокусировке на внутренних проблемах. Компании оптимизируют про-

изводство, логистику, финансы, налоги, не замечая, как теряют рыноч-

ную долю, поскольку отстают от требований рынка и перестают давать

потребителям то, что им нужно, — продукцию требуемого качества по

приемлемой цене.

Стратегия есть почти у каждого предприятия. Но это ничего не значит

21

Наблюдения за спорящими дали мне обильную пищу для размыш-

лений, которые в итоге и вылились в эту книгу. Видя, как топ-менед-

жеры — неглупые, опытные и инициативнее люди — в очередной раз

легко договариваются на уровне абстрактных формулировок (например,

«клиент должен быть доволен»), но буксуют при попытке что-либо кон-

кретизировать, я подумал, что их проблемы не уникальны. С подобны-

ми трудностями сталкивается каждая компания при попытке перейти от

предпринимательской стадии к регулярному менеджменту. Двенадцать

лет назад я и сам, будучи тогда руководителем одного из отделов ком-