Но если вы внимательно взглянете на своих конкурентов или коллег, то наверняка обнаружите, что каждая компания идет своим путем. Кто-

то делает ставку на цены, кто-то на качество, кто-то на сервис. Некото-

рые компании, начав с дистрибуции, уходят в розницу. Другие, также

начав с дистрибуции, запускают собственное производство. Одни ком-

пании пытаются все делать сами, от сырья до розничных продаж («вер-

тикальная интеграция»), другие фокусируются на главном, остальное

передав на аутсорсинг. Все эти предприятия придерживаются опреде-

ленной стратегии рыночного поведения, даже если эта стратегия выбра-

на интуитивно и не формализована в виде документа. Любая компания, у которой есть выраженное рыночное «лицо», которая делает осознан-

ный выбор продуктовых линеек, придерживается определенной поли-

тики ценообразования, территориальной экспансии, взаимоотношения

с дистрибуторами и т. д., на самом деле управляется на основе стратеги-

ческих принципов, даже если это делается не вполне осознанно.

На всех предприятиях, управленческую кухню которых мне довелось

наблюдать, была если не стратегия, то некий общий курс, определяемый

первым лицом (как правило, собственником). Обычно, говоря о своем

курсе, предприниматели применяли глагол «заниматься» — «мы не за-

нимаемся производством, мы занимаемся только торговлей» или «мы не

занимаемся дорогим сегментом, мы стараемся держать низкие цены».

Спрашивается, почему бы и не остановиться на этом? Если интуи-

ция и опыт владельца подсказывают ему верный курс, почему бы просто

его не придерживаться? Зачем тратить время и силы на формализацию, превращая курс в стратегию?

Во-первых, интуиции и опыта одного человека может быть доста-

точно только для небольшой компании, да и то, как правило, на этапе

Стратегия есть почти у каждого предприятия. Но это ничего не значит

19

стартапа. Когда компания разрастается и становится участником боль-

шого и, главное, конкурентного рынка, одной человеческой интуиции

не хватит, чтобы охватить все нюансы рыночного развития. Разве что

если предприятие — очень маленькое или семейное. Только в журналь-

ных статьях гиганты вроде Apple поднимаются из руин благодаря одному

гению-провидцу. На самом деле даже в Apple за созданием успешных

продуктов стоят сотни людей, а не только потрясающее чутье Стива

Джобса, стратегия — дело коллективное. За первым лицом — принятие

решений, но выработка этих решений не может и не должна осущест-

вляться в одиночку.

Во-вторых, стратегия, «запертая» в голове собственника, вынуж-

дает его работать за всех — только он один знает, куда движется бизнес, а значит, только он один может принимать решения в сложных случаях.

Если на большом корабле курс известен только капитану, ему придется

самому рассчитывать необходимые запасы топлива и продовольствия, прокладывать маршруты, планировать промежуточные стоянки и т. д.

Творческая энергия остальных членов команды в этом случае не ра-

ботает. Так что стратегия — это еще и прекрасный способ объединить

усилия персонала вокруг конкретных общих проблем. Бизнес — тоже

дело коллективное. Командный вид спорта, как сказал однажды тот же

Стив Джобс. Подробно эти вопросы будут разобраны в отдельных гла-

вах этой книги.

В-третьих, такие доморощенные стратегии часто оказываются слиш-

ком переменчивы. Они зависят от сиюминутных взглядов собственника, которые могут часто меняться, порой под воздействием прочитанной

книги или малейших изменений на рынке. Однажды у меня был кон-

курент, стратегия которого менялась не реже двух раз в год. В начале се-

зона, на подъеме продаж он декларировал ориентацию на премиальные

продукты, вводил в ассортимент дорогие товары и поднимал цены. Если

к середине сезона его планы продаж не выполнялись, он резко разво-

рачивал курс — вновь набивал склады ширпотребом и начинал лютый

демпинг. Надо отметить, что это было во времена, когда рынок слишком