нообразные продукты — от турбин и медицинской техники до бытовой

электроники. Легендарный Джек Уэлч, тогдашний глава компании, провозгласил стратегию, согласно которой любое предприятие, входя-

щее в General Electric, должно быть либо первым на своем рынке, либо, в крайнем случае, вторым. Если достичь этого в ближайшее время было

невозможно, компанию закрывали или продавали.

Нельзя сказать, чтобы эта идея нашла горячую поддержку в рядах

топ-менеджеров. «Компанию X закрывать нельзя, — горячились они, —

ведь она приносит прибыль, пусть и небольшую!» Уэлч возражал им, что

небольшая прибыль, 1–2%, — это скрытый убыток, потому что любой

бизнес отнимает у холдинга ресурсы — деньги, людей, оборудование, земли. И пусть этот бизнес возвращает ресурсы с прибылью 1–2%, это

ничего не меняет. Ведь холдинг мог бы вложить те же ресурсы в другой

бизнес с доходностью 10–15%, таким образом, заработав больше.

Представьте себе, что вы — владелец киоска на автобусной останов-

ке. Вы торгуете в нем типичными для киосков продуктами и получаете

доход в размере 1000 долларов в месяц. Поскольку бизнес у вас малень-

кий, всеми вопросами (закупками, отношениями с властями и даже по-

рой продажами) вы занимаетесь сами. Это отнимает все ваше время.

К вам приходит такой же предприниматель с соседней улицы, ко-

торый хочет расширить свой бизнес. Он предлагает снять в аренду ваш

киоск за 300 долларов в месяц. На первый взгляд, его предложение ка-

жется абсурдным, ведь 300 меньше чем 1000. Но, с другой стороны, сдав

киоск в аренду, вы высвободите для себя бесценный ресурс — время.

И это время вы можете (и должны) использовать для получения дохо-

да иным способом. Если вы видите, что вы можете, скажем, устроиться

на работу, которая принесет вам гарантировано больше 700 долларов в

www.sapcons.ru

98 Глава

9

месяц, вы просто обязаны принять предложение соседа. Ведь ваш сум-

марный доход (аренда + зарплата) превысит 1000 долларов, которые вы

получали ранее.

Раньше вы инвестировали все свои ресурсы (киоск и время) в биз-

нес, который приносил вам 1000 долларов. Теперь вы инвестируете

те же ресурсы по-другому, и теперь это принесет вам больше дохода.

Финансисты сказали бы, что рентабельность ваших активов выросла.

При этом нельзя забывать, что, если вы занимаетесь бизнесом, то есть

управляете киоском, вы несете так называемые «предприниматель-

ские риски». Проще говоря, ваши 1000 долларов вам не гарантирова-

ны. Есть множество причин, по которым вы можете их не получить.

Сдача в аренду и твердый оклад — гораздо менее рискованные виды

деятельности. Предпринимательский риск должен быть оплачен дохо-

дом выше, чем спокойная работа с 9 до 18 за гарантированное возна-

граждение.

Так что если к вам пришел сосед с предложением аренды за 300 дол-

ларов, вы должны задать себе вопрос — есть ли способ существенно

увеличить доход от вашего киоска? Если нет, предложение соседа стоит

принять.

Другой пример. Компания производит стройматериалы. Остаточная

стоимость оборудования составляет 1 миллион рублей. Запасы сырья и

материалов составляют еще 500 000, то есть активы составляют 1,5 мил-

лиона. Выручка от продаж составляет 750 000 рублей в год, чистая при-

быль — 75 000 рублей.

С бухгалтерской точки зрения цех приносит прибыль. Владелец

также подсчитал, что прибыль составляет 10% от выручки, сравнил этот

показатель с другими отраслями и выяснил, что это не самый плохой

результат. Владелец считает свой бизнес успешным. Однако приглашен-

ный в качестве консультанта экономист подсчитал, что рентабельность

активов составляет лишь 5% годовых: 75 000 чистой прибыли — это 5%

от активов в 1,5 миллиона.

Но ведь доход в размере 5% на вложенный капитал (или даже боль-

ше) владелец мог получить, просто положив деньги, инвестированные

в оборудование и складские запасы, в государственный банк. А если бы