Проблема в том, как начинает понимать Кейт, что она не верит в такую же преданность делу и интересам компании со стороны своих начальников. Не в ее силах решать за руководителей, на что им тратить свое время и над чем размышлять в выходные, но она не может не думать об этом. Если они не готовы проявлять столько же самоотверженности в интересах компании, сколько проявляет она, что это означает? Может быть, просто глупо с ее стороны так верить в свою компанию, как она это делает?

Свою преданность и веру лидеры могут демонстрировать по-разному. Диапазон очень широк: от обычных деклараций, которые, однако, не так-то просто устойчиво подкреплять делом, до тех крайностей, в которые пустился Тони Шей. Пример «Zappos» особенно хорош тем, что демонстрирует веру лидеров в свою компанию. Они знают, что иногда рискуют, но преисполнены решимости сделать все возможное и невозможное для достижения успеха.

Представьте, что вы работаете в организации, генеральный директор которой поставил на кон миллионы своих собственных денег, много ночей провел без сна, думая о спасении компании, и очень часто был вынужден принимать решения, вызывавшие со стороны большинства окружающих лишь недоумение и насмешку. Все его карты на столе. Он показал, как относится к своей компании.

Таких примеров можно привести немало. Мы знаем ученых, бившихся над своими открытиями, когда любой другой на их месте давно бы сдался. Они терпели насмешки со стороны коллег и публики, финансовые проблемы, зачастую жили в нищете, но сохраняли верность научному поиску.

Когда Кейт не вполне понимает, что происходит, в ней возникает тревожная реакция. Стюарт объясняет, что то же самое происходит и тогда, когда Кейт кажется, что Сью недостаточно четко ставит задачи. Кейт терзается неопределенностью в отношении того, что ей надлежит сделать, какие существуют ограничения и условия и как она узнает о том, что успешно справилась с задачей.

Временами такая неопределенность бывает полезной, потому что заставляет быть постоянно настороже, сохранять бдительность, не расслабляться, иметь возможность быстро реагировать и т. д. Однако в большинстве случаев подобные ситуации чреваты многочисленными негативными последствиями. И есть меры, которые Кейт может принять, чтобы восстановить контроль, когда чувствует отсутствие определенности.

Кейт все лучше понимает, из каких качеств складывается по-настоящему великий лидер, и это порождает опасность, что она начнет видеть вокруг себя только плохих руководителей и терзаться от собственной беспомощности. В этом смысле очень важна роль Стюарта как коуча. Он должен позаботиться о том, чтобы Кейт овладела компенсационными стратегиями, позволяющими ей нормально чувствовать себя даже под руководством далеко не самых лучших лидеров. Нужно позаботиться о том, чтобы она могла оставаться счастливой и продуктивной даже в не самой оптимальной с точки зрения лидерства ситуации.

Суть этих стратегий варьируется в зависимости от того, в какой форме проявляется неопределенность. В нынешней ситуации Кейт лучше выбрать подход, позволяющий убить сразу двух зайцев. Сначала нужно поработать со Сью: помочь ей понять, что нужно для того, чтобы улучшить свои показатели, а значит, помочь ей проявить себя в глазах ее собственного начальства. Здесь можно поэкспериментировать. Можно составить для Сью список необходимых вещей или напроситься на встречу с ней и наводящими вопросами помочь Сью самой прийти к нужным ответам. После Кейт может позаботиться о том, чтобы сделать более определенным и свое собственное положение. В данном случае дело может свестись к тому, что она предложит свои ответы на те же самые вопросы, которые задаст Сью. Ясно, что это может вызвать проблемы, если Сью затем скажет, что эти ответы не годятся или не соответствуют ее мнению. Можно повернуть дело и наоборот: отправить Сью документы, детализирующие тот фундамент, отталкиваясь от которого Кейт могла бы двигаться вперед, и описывающие те предпосылки, на которые намерена опираться Кейт в отсутствие подтверждения со стороны Сью. При этом она может попросить Сью как можно скорее внести свои коррективы, предупредив, что, если ответа в разумные сроки не последует, она будет использовать эти предпосылки как основу для дальнейших действий.

Компании в целом тоже могут и должны ясно и определенно объяснять общественности, какие цели они преследуют, какие идеалы отстаивают, чтобы клиенты и покупатели знали, с кем имеют дело. Определенность должны ощущать и сотрудники компании. Они должны четко понимать, на кого работают, какова их роль в общей картине и чем им надлежит заниматься.

Культура компании – великая сила. Лидеры могут раз за разом призывать к чему-то своих подчиненных, но если это идет вразрез со сложившейся культурой, то последняя неизменно берет свое. Культура формирует людей, стоит только вам отвернуться. Ее невидимая сила подчиняет себе все.

Нейробиология культуры – расширяющаяся дисциплина. Она изучает, каким образом культура формирует познание, как работает мозг в разных культурных обстоятельствах и какие зависящие от культуры взаимосвязи существуют между познанием и функцией мозга. В настоящее время эксперименты проводятся, как правило, с привлечением людей из разных стран, например из США и Японии, имеющих явственные различия в национальной среде. Проводятся также исследования, касающиеся культурных различий на уровне отдельных компаний, и накопление достаточной базы данных в этом – всего лишь вопрос времени.