Начав с одного терминала промежуточного хранения и одного сборочного завода, Toyota за 10 лет нарастила мощности Transfreight до такой степени, что теперь в ее ведении находится большинство терминалов промежуточного хранения в Северной Америке. Сегодня Transfreight – рентабельное предприятие, и в числе его клиентов теперь не только Toyota. Можно подвести итоги:

• Несмотря на большие расстояния, Toyota достигла цели по организации поставок в Северной Америке по системе «точно вовремя».

• Цены транспортировки значительно снизились после создания системы терминалов промежуточного хранения. До появления этой системы полупустым грузовикам приходилось делать длительные рейсы, объезжая поставщиков. Теперь грузовики почти всегда нагружены полностью.

• Toyota экономит деньги, используя возвратную тару, при этом ее количество минимально благодаря тому, что число деталей, ежедневно поступающих на завод, соответствует количеству возвратной тары, которая отсылается обратно.

• Transfreight постоянно совершенствуется и снижает затраты, как и другие предприятия Toyota.

Компания Transfreight не только успешно решила проблемы поставок по системе «точно вовремя» на предприятия Toyota в Северной Америке, но и стала преуспевающей международной компанией и примером бережливой логистики. Дважды Transfreight была удостоена награды как лучшая транспортная компания года в системе Toyota. Toyota дает Transfreight все больше заказов, а сфера деятельности Transfreight расширяется. Теперь эта компания обслуживает также заводы в штатах Западная Вирджиния, Индиана, Калифорния, а также во Франции, Великобритании и Испании.

Интересно отметить, что TNT Logistics не оценила Transfreight по достоинству и оказалась неспособна применить систему бережливой логистики на собственных предприятиях. Mitsui же увидела, что Transfreight завоевала прекрасную репутацию в сфере перевозок и логистических услуг и становится все более доходным предприятием. TNT и Mitsui обсудили свои позиции и пришли к соглашению, которое устраивало обе стороны. Mitsui выкупила долю TNT в Transfreight, и с 27 июня 2002 года стала единственным собственником Transfreight.

Toyota всегда принимает взвешенные решения о том, что приобретать у других фирм, а что изготавливать на собственных предприятиях. Как и другие японские автомобильные фирмы, Toyota активно использует услуги внешних поставщиков и покупает у них около 70 % комплектующих. Но даже приобретая комплектующие на стороне, она старается сохранять собственные возможности. Модным в среде менеджеров стало словосочетание «ключевая компетенция». Toyota является образцом такой компетенции, и в это выражение здесь вкладывают очень многое. Основы такого подхода были заложены еще при создании компании, когда Toyota решила отказаться от покупки готовых проектов и деталей у известных автомобилестроительных компаний Европы и США.

Как рассказывалось в главе 2, одним из принципов Toyota был расчет на собственные силы. Во внутреннем документе о подходе Toyota говорится: «Мы стремимся сами решать свою судьбу. Мы рассчитываем на собственные силы и верим в собственные возможности». Безоглядно передавать ключевые возможности сторонним фирмам означает нарушить этот принцип. Toyota продает, проектирует и изготавливает автомобили. Если Toyota доверяет изготовление 70 % автомобиля поставщикам, контролирующим технологию, в том числе технологию, используемую конкурентами Toyota, – как может Toyota быть на переднем рубеже прогресса и отличаться от других фирм? Если новая технология имеет решающее значение для создания автомобиля, Toyota стремится стать экспертом в этой области и овладеть ею лучше всех в мире. Она учится вместе со своими поставщиками, но никогда не передает им всю ключевую информацию и ответственность за важнейшие направления.

В главе 6 рассказывалось о создании модели Prius. Одним из основных компонентов гибридного двигателя является комбинированный биполярный транзисторный преобразователь с изолированным затвором «IGBT» (полупроводниковый переключатель [IGBT] поднимает напряжение от аккумулятора и преобразует постоянный ток повышенного напряжения в переменный, от которого приводится в действие двигатель).

Инженеры Toyota не были специалистами по полупроводникам, но вместо того чтобы покупать этот чрезвычайно важный узел на стороне, Toyota спроектировала и построила новый завод для его изготовления – в течение весьма короткого времени, отведенного на разработку модели Prius. Toyota считала гибридные автомобили шагом в будущее и хотела сделать этот шаг своими силами. После того как компания приобрела опыт в этой области, она могла заняться подбором внешних поставщиков. Старшие управляющие директора настояли, чтобы транзисторный преобразователь изготавливался на собственных предприятиях Toyota, поскольку они понимали его важность для проектирования и производства будущих гибридных автомобилей. Toyota хотела знать, что находится внутри «черного ящика». Она не могла доверить эту работу сторонним фирмам еще и потому, что они могли бы сделать нежелательный акцент на снижение затрат.

В главе 6 мы рассказывали о том, как, занимаясь технологией аккумуляторных батарей, являющейся ключевой для производства гибридных автомобилей и автомобилей будущего с низким энергопотреблением, Toyota решила работать с компанией Matsushita. Toyota очень хотела создать собственные мощности для производства аккумуляторов, но не успела это сделать. Однако, вместо того чтобы просто переложить ответственность на компанию Matsushita, Toyota создала совместное с Matsushita предприятие – Panasonic EV Energy. Для Toyota это был не первый опыт работы с Matsushita. Подразделение Toyota, занимавшееся электромобилями (Electric Vehicle Division), уже имело опыт совместной с Matsushita разработки никелевого гибридного аккумулятора для электрической версии внедорожника RAV4, поэтому между фирмами уже были налажены связи и имелся опыт успешной совместной работы.