Шрифт:
Типичная реакция на эту проблему такова: «Произошел сбой компьютера, и что с того – нужно починить его и внедрить надежную дублирующую систему, работающую в ручном режиме, и дело с концом!» На самом деле у TMI уже были проблемы с поставками в прошлом, и Toyota решила, что происшедшее лишь дополнительный симптом более глубоких проблем. В Toyota считали, что нужно всесторонне проанализировать деятельность предприятия, включая планирование качества, подбор персонала и его обучение, структуру групп, методы решения проблем, систему вытягивания, стандартизацию работ, управление поставщиками – фактически построить бизнес заново.
Именно это и сделала TMI, и теперь J. D. Powers постоянно приводит ее как одного из лучших поставщиков автомобильных сидений в стране по качеству. TMI превратилась в образцового поставщика, применяющего TPS, превзойти которого смогла лишь ее компания-учредитель в Японии. Кроме этого TMI каждый месяц устраивает прогон ручной системы, чтобы быть готовым к компьютерным сбоям. Получилось, что для TMI кризис и вторая категория, в которую попала компания, имели самые позитивные последствия, в то время как другие компании обращаются с проблемными поставщиками, ставя им ультиматум: «Решайте свои проблемы или мы расстанемся». Toyota же последовательно помогает своим партнерам преодолеть кризис.
Создание расширенного обучающегося предприятия означает расширение возможностей партнеров
Размышляя о неудаче, постигшей компанию American Auto с поставщиками, и удивляясь, почему она хочет сразу взлететь на лифте на самый верх, ни разу не остановившись на нижних этажах, я попробовал осмыслить эту проблему, обратившись к иерархической модели, выстроенной в виде пирамиды. Вспоминая занятия по социальной психологии в колледже, я думал об иерархии потребностей Маслоу, о которой кратко рассказывалось в предыдущей главе. Эта теория предполагает, что люди могут работать над удовлетворением потребностей высшего уровня, таких как самоактуализация (самореализация), только тогда, когда уже удовлетворены потребности низшего уровня. Исходя из этого я разработал версию иерархии потребностей применительно к поставщикам (см. рис. 17.1).
Поставщики высказали мысль о том, что они не заинтересованы в помощи American Auto, которая намеревалась заниматься их совершенствованием, пока не будет решен ряд более фундаментальных вопросов. Для начала им хотелось справедливых и честных коммерческих отношений. Зачастую методы American Auto были попросту непорядочными. Например, American Auto приняла методику Toyota в отношении целевой цены, то есть установки цен для поставщиков вместо проведения открытых тендеров, но эта методика применялась весьма неэффективно. Один из поставщиков рассказывает:
С каждым подразделением (American Auto), с которым мы имеем дело, нам приходится улаживать целевую цену отдельно. Если ты выходишь за установленный предел цены, они не оформляют заказ на закупку. Мы ведем бесконечные переговоры, и в результате дело заканчивается тем, что мы запускаем производство, так и не получив заказа.
Другой поставщик жалуется на то, как непоследовательна American Auto в процессе постановки задач:
Если нам удается выйти на нужную цену в самом начале процесса проектирования, они меняют задачу и ставят новую, более сложную. Поэтому никаких стимулов достижения цели на ранних этапах нет. Процесс постановки задач попросту отсутствует. Каждый раз все происходит по-разному. Единый подход отсутствует, даже если речь идет о разных программах в пределах одного и того же проекта. Все зависит от человека, который сегодня занимается этим вопросом.
Рис. 17.1. Иерархия потребностей в цепочке поставок (по аналогии с иерархией потребностей Маслоу)
Помимо этого American Auto разработала длительную и сложную процедуру сертификации процессов поставщика по критериям качества. Хотя она была достаточно обременительна, поставщики ее приняли, но American Auto беспрестанно вносила в процедуру новые изменения. За время создания нового автомобиля процедура менялась много раз, и каждый раз сертификация поставщика становилась все более длительным процессом. Не пройдя процесс сертификации, поставщик не мог получить денег за оснастку. American Auto, как и большинство производственных компаний, компенсировала затраты на оснастку, штампы и специальное оборудование, используемое для изготовления деталей. Их стоимость может достигать миллионов долларов. В некоторых случаях поставщики уже сделали всю работу, предшествующую производству, и производят новые детали месяцами, причем детали проходят все проверки качества, но, поскольку поставщик не получил сертификата качества, он не сможет получить компенсационных выплат за инструмент.
Это возвращает нас к концепции принуждающей и поощряющей бюрократии, которая рассматривалась в главе 12. И American Auto, и Toyota ведут дела с поставщиками бюрократическими методами. Под этими словами я понимаю, что существует множество стандартов, ревизий, норм, правил и т. п. Однако методы American Auto поставщики воспринимают как принуждающие, а Toyota, которая пользуется сходными процедурами контроля качества, действует поощряющими методами. Американский поставщик комплектующих деталей для отделки салона описывает работу с Toyota следующим образом:
Когда заходит речь о решении проблем, Toyota в отличие от American Auto не проводит по 15 раз подряд всесторонние исследования процесса. Ее представители говорят: «Уберите немного материала отсюда и оттуда, и все будет в порядке – действуйте». В течение 11 лет мне ни разу не приходилось делать для Toyota опытные образцы. Подколенные валики, напольные панели, приборные панели и т. д. так похожи на предшествующие модели, что в опытном образце нет никакой необходимости. Если возникает проблема, они проверяют, в чем дело, и предлагают решение – при этом их интересует качество, а не поиск виноватых.
Поставщик American Auto не может сдержать эмоции:
Сравнивая сегодняшнюю атмосферу с тем, что было раньше, можно сказать: мы рады, когда из нас не вытряхивают душу. Мы можем выполнить работу или внести изменения, работая в самых сложных условиях (например, осуществить то, что, как мы утверждали ранее, сделать невозможно), и сделать это безупречно на 99,9 %. Но если мы не вышли на 100 %, нас просто уничтожат. Раньше мы получали благодарность за то, что вкалываем как проклятые, чтобы в последний момент внести дополнительные изменения. Сегодня мы рады, если в течение недели не получили ни одной выволочки. Раньше мы получали вознаграждения, теперь система построена только на наказании.