Шрифт:
Постепенно Toyota изменила стиль проведения таких мероприятий, который стал более доброжелательным. В особенности это относится к США, где менеджеры Toyota на собственном опыте убедились, что карательные методы не работают. Проводя подобные дзисукен– мероприятия с американскими поставщиками (они называются «мероприятия по оптимизации работы завода»), они используют самые разные формы работы. Эксперты Toyota обнаружили, что поставщиков следует группировать по уровню подготовки в отношении TPS, поскольку в этом аспекте они очень сильно различаются между собой.
В Америке деятельностью, очень близкой к деятельности OMCD, занимается Toyota Supplier Support Center (TSSC – Центр поддержки поставщиков Toyota), который возглавляет Хадзиме Оба, бывший член OMCD. Перечень осваиваемых здесь тем составлялся с учетом особенностей американской культуры, основное внимание по-прежнему уделяется проектам. Раньше поставщики и компании, не имевшие отношения к автомобильной промышленности, например Viking Range и Herman Miller, должны были подавать специальное прошение, чтобы стать клиентами. Вначале услуги были бесплатными, но потом TSSC превратился в фирму, которая стала оказывать платные консультационные услуги. TSSC выявляет потребности предприятия, а затем выбирает одну из производственных линий для реализации проекта. Проект представляет собой создание «образцовой линии». Типичная образцовая линия включает сборку деталей и процесс производства, в ходе которого изготавливаются детали для сборочной линии. Здесь происходит внедрение TPS в полном объеме, со всеми элементами системы «точно вовремя», дзидока, стандартной работой, TPM и т. д.
Результаты деятельности TSSC впечатляют. Так, к 1997 году TSSC осуществил 31 проект, и каждый раз результаты говорили сами за себя. Объем запасов снижался в среднем на 75 %, производительность в среднем повышалась на 124 %. Освобождались площади, повышалось качество, отпадала необходимость в срочной отправке грузов (Dyer, 2000). Но приходилось идти и на некоторые компромиссы.
Сначала Оба попробовал действовать в соответствии с подходом OMCD, применяемым в Японии, то есть давать самые общие указания, предполагая, что на заводе бросятся их выполнять и немедленно приступят к работе. После этого можно давать наставления, задавать каверзные вопросы и ставить сложные задачи. Однако он обнаружил, что американским компаниям требуется больше руководящих указаний и посещений, чтобы работа над проектом не зашла в тупик. Проекты, реализация которых в Японии занимала два-три месяца, в Америке выполнялись за четыре-шесть месяцев, а внедрение в полном объеме занимало девять месяцев и больше. Некоторые компании развертывали широкую пропаганду TPS в масштабах всего завода, но чаще этого не происходило. Лишь несколько компаний стали внедрять TPS на других своих заводах. Даже самым лучшим поставщикам, которые работали в тесном контакте с TSSC, не удавалось поддерживать TPS на должном уровне, если группа Оба прекращала свои визиты и не стимулировала их работу, развертывая новые проекты. К сожалению, эксперты Toyota могут лишь применить принципы TPS к отдельным линиям и получить прекрасные результаты, но не могут привить поставщикам генетический код подхода Toyota. Оба считает, что все объясняется очень просто. Компании, которым не удалось продолжить внедрение TPS, несмотря на то, что на их предприятиях были достигнуты огромные успехи, возглавляли руководители, которые были настроены недостаточно серьезно и решительно. Виноваты были не рабочие, которые сопротивлялись нововведениям, а высшее руководство.
Спасение «больных» поставщиков с помощью TPS
По замыслу деятельность TSSC не является частью деловых отношений с поставщиками. Его задача – обучать их с помощью проектов. Система снабжения Toyota имеет собственных экспертов по качеству и TPS, которые работают с поставщиками при наличии проблем, самой серьезной из которых является остановка сборочного завода Toyota по вине поставщика. Это может произойти из-за проблем на производстве или проблем с качеством. Дон Джексон, позднее ставший президентом производства в Джорджтауне, штат Кентукки, работал менеджером по качеству в службе снабжения и создал систему оценки поставщиков.
До прихода в Toyota Джексон работал у одного из поставщиков «большой тройки» американской автомобилестроительной промышленности и был поражен тем, что никакой практической помощи и контроля не обеспечивается. Он вспоминает: «Как-то раз я остановил завод Ford на целый день. Несмотря на то что завод не работал целый день, никто не приехал узнать, в чем дело». Он не сомневался, что в Toyota такое исключено. Поставщики Toyota распределяются по пяти категориям – от первой (например, если завод пострадал от пожара) до пятой (образцовый поставщик TPS). Если поставщик ставит сборочный завод Toyota под угрозу остановки, ему присваивается вторая категория. В таком случае Toyota отправляет на завод команду своих представителей, которые обследуют все закоулки завода поставщика, а поставщик должен разработать план мероприятий, которые позволят решить все выявленные проблемы. Уровень два обычно означает, что поставщику дается годичный испытательный срок.
В 1998 году Джексон выдвинул идею создания «комиссии по совершенствованию поставщиков», чтобы работать с проблемными поставщиками. Он рассказывает:
Я не знал, что такое SIC. Эту аббревиатуру придумали японцы, и расшифровывалась она «sick supplier club» («клуб больных поставщиков»). Название смешное, но достаточно точное! Мы добились реальных успехов, и один из таких поставщиков в этом году, видимо, получит награду от завода NUMMI за отличное качество. Я очень горжусь этим.
Интересно, что «помощь» Toyota не ограничивается техническими вопросами, но распространяется и на работу с кадрами. Как рассказывает Джексон:
Ко мне обратились сотрудники отдела управления персоналом и заявил: «Мы бы хотели принять участие в работе комиссии по совершенствованию поставщиков». Сначала я не принял их предложение. Я сказал: «Все, что нам нужно, это аудит качества». Но после того, как я нанес несколько визитов местным поставщикам, я понял, что проблемы куда глубже, чем качество процесса или его техническое оснащение. Во многом речь шла именно о людях. Зарплата была слишком низкой, было много сверхурочной работы, условия труда никуда не годились, план обучения и переподготовки отсутствовал. Качество управления оставляло желать лучшего. И я предложил отделу управления персоналом присутствовать в ходе проверок проблемных поставщиков, которые я проводил. Мы провели всесторонний анализ работы этих организаций. Мы проверили коэффициент оборачиваемости, уровень зарплаты и принципы составления тарифной сетки для данного региона. Команда из отдела управления персоналом должна была выяснить, что происходит с обучением и переподготовкой кадров, проводятся ли опросы общественного мнения. И так далее. Таким образом, для поставщиков «SIC» отдел кадров проводит проверку работы с персоналом, отдел качества занимается анализом работы по обеспечению качества, а технологи занимаются производством.
Другим примером подхода «SIC» к поставщикам является случай с компанией Trim Master (TMI) и ее заводом по производству сидений в Николасвилле, штат Кентукки, работающим по системе «точно вовремя» и производящим около 250 000 комплектов сидений для моделей Avalon и Camry в год (эта конкретная ситуация более подробно рассматривается в конце главы).
В 1995 году, через год после пуска завода в Николасвилле, Стив Хессельброк стал руководителем производства всех заводов TMI. Первый год был настоящим медовым месяцем. Николасвилль полностью зависел от своей компьютерной системы, через которую завод получал данные о последовательности сборки моделей автомобилей в Toyota, согласовывая с ней последовательность сборки сидений на собственных линиях. На заводе была и дублирующая система, работающая в ручном режиме, но ею практически не пользовались. Однажды компьютерная система вышла из строя всего на три часа, но при весьма бережливой системе TMI этого оказалось достаточно, чтобы сборочная линия Toyota остановилась. На завод немедленно явилась группа экспертов Toyota по качеству, которая затем на протяжении двух недель ежедневно тщательно обследовала его. TMI была присвоена вторая категория по классификации Toyota, что означало, что компании предстоял испытательный срок, в течение которого она должна ежемесячно отчитываться об усовершенствованиях на основе анализа первопричин проблем и четко проработанных контрмер. В течение шести месяцев эксперты Toyota навещали завод несколько раз в неделю, потом стали посещать его раз в месяц.