Несмотря на опыт совместной работы, наладить работу совместного предприятия компаниям с разной культурой оказалось непросто. Юити Фудзий, в то время генеральный менеджер отдела электромобилей Toyota, курировавший создание аккумуляторов для Prius, в момент отчаяния сказал (цитируется по Itazaki, 1999):

Кроме того, озабоченность Toyota вызывала дисциплина контроля качества в компании Matsushita, поскольку представителям Toyota казалось, что требования к уровню качества нового сложного аккумулятора были несколько выше тех, к которым привыкла Matsushita. Юити немного успокоил один случай. Как-то утром он увидел, что один молодой инженер, работающий на Matsushita, очень бледен. Оказалось, что тот работал до четырех утра, чтобы завершить испытания аккумулятора. И на следующий день он все равно вышел на работу, «чтобы проверить еще кое-что» (Itazaki, 1999, р. 282). В этот момент Фудзий понял, что «стиль Matsushita» вполне соответствует стилю Toyota. В конечном счете две корпоративные культуры стали дополнять друг друга, и результатом их сотрудничества стало создание гибридного автомобильного аккумулятора мирового класса.

Даже когда Toyota принимает решение поручить изготовление важного компонента сторонней фирме, компания старается не терять внутренний потенциал. Свидетельством тому могут служить отношения Toyota с компанией Denso. В свое время Nippon Denso (Japan Electronics) была подразделением Toyota. В 1949 году она превратилась в самостоятельную компанию и стала одним из крупнейших поставщиков в мире на своем рынке. По существу, Denso развивалась вместе с Toyota, как ее партнер, и она до сих пор частично принадлежит Toyota в составе кейрецу (особое корпоративное объединение, характерное для Японии). Denso была избрана Toyota в число поставщиков электрических и электронных комплектующих и работала так, как будто по-прежнему являлась подразделением Toyota. Toyota старалась придерживаться правила – иметь не меньше двух поставщиков для каждого компонента, но, строя отношения с Denso, часто отступала от этого правила, и Denso являлась единственным поставщиком ряда комплектующих. Когда в 1988 году Toyota открыла в Хиросе электронный завод и стала набирать инженеров-электриков, многие в отрасли были поражены. Почему Toyota внезапно решила изменить курс?

Прежде всего Denso стала очень крупной и мощной компанией, и это вызвало некоторую напряженность в отношениях с Toyota, поскольку у Denso стали складываться чересчур теплые отношения с конкурентами Toyota, в частности с ее главным соперником – Nissan. Во-вторых, и это было более важным фактором, в Toyota поняли, что электроника становится все более важной частью автомобиля, включая компьютеризацию и создание электромобилей. Около 30 % начинки автомобиля сегодня так или иначе связано с электроникой, и электронные технологии развиваются куда более бурно, чем традиционные технологии автомобилестроения. В Toyota полагали, что для того, чтобы эффективно управлять поставщиками (например, знать, из чего складываются затраты), компания должна прежде всего сама достичь вершин мастерства в любой ключевой технологии и продолжать учиться как организация, чтобы оставаться на переднем крае этой технологии. Toyota считала, что электроника стала столь значимой частью автомобильного бизнеса, что только интенсивная программа «обучения на практике позволит организации овладеть навыками и ценностями, необходимыми, для того чтобы по-настоящему разбираться в электронике». Сегодня около 30 % новичков в Toyota это инженеры-электронщики (Ahmadjian and Lincoln, 2001).

Свои навыки применения TPS Toyota совершенствует, работая с поставщиками над совместными проектами. Toyota нужны поставщики, которые не хуже ее собственных заводов освоили производство высококачественных деталей и их поставку по системе «точно вовремя». Более того, Toyota не может снижать затраты, если затраты не снижают поставщики, поскольку сокращать затраты в ущерб поставщикам не в правилах подхода Toyota. Поскольку Toyota не считает детали товаром, который можно приобрести на рынке путем открытых торгов, для нее очень важны умелые и знающие партнеры, которые применяют TPS или ее аналоги. Toyota использует много методов, чтобы учиться вместе с поставщиками, предпочитая процесс «обучения на практике», при котором учеба в аудитории сводится к минимуму. Самое важное узнается в процессе работы в цехе.

Прежде всего все основные поставщики входят в ассоциацию поставщиков Toyota. На протяжении года главные поставщики встречаются, обмениваются методами работы и иной информацией и обсуждают общие проблемы. Существуют специальные комиссии, которые занимаются конкретными вопросами, включая совместные проекты. В штате Кентукки в США была создана BAMA (Bluegrass Automotive Manufacturers Association), первоначально объединившая поставщиков Toyota, работавших в этой зоне. Теперь эта организация превратилась в национальную ассоциацию. Члены BAMA могут участвовать в различных мероприятиях, например, в семинарах по совершенствованию навыков работы с TPS. Эти семинары называются дзисукен, или добровольные учебные группы.

Такие дзисукен были впервые созданы в 1977 году в Японии по инициативе Консультационного отдела по операционному менеджменту (Operations Management Consulting Division, OMCD). OMCD – это элитный корпус экспертов TPS, который был сформирован 'Oно в 1968 году для совершенствования работы Toyota и ее поставщиков. Сегодня в него входят около шести старших гуру по TPS и примерно 50 консультантов – среди них молодые технологи, которые сменяются каждые три года, готовясь на такой работе возглавить производство. Руководят OMCD только лучшие специалисты по TPS. Около 55–60 основных поставщиков Toyota (производящих 80 % деталей в стоимостном выражении) объединяются в группы по четыре-семь поставщиков по географическому принципу и типу выпускаемых деталей. Эти компании поочередно работают над проектами продолжительностью в три-четыре месяца. Они выбирают тему и приступают к работе. Сюда же регулярно приходят представители других поставщиков и дают свои рекомендации. Эксперт OMCD по TPS посещает завод каждую неделю, давая рекомендации. Для обмена опытом OMCD устраивает ежегодные конференции. Выполняемые проекты предполагают не постепенное совершенствование, но радикальную трансформацию, полную перестройку процесса работы в цехе с целью создания потока единичных изделий, выравнивания графика и т. п. для достижения кардинального улучшения показателей качества, затрат и дисциплины поставок. При выполнении проектов ставятся и решаются очень сложные задачи.

Киёси Имайдзуми, один из руководителей Araco Corporation, являющейся одним из самых опытных и умелых поставщиков Toyota в Японии, получил назначение в США, где должен был возглавить компанию Trim Master, Inc., совместное предприятие Toyota, Araco и Johnson Controls. Имайдзуми рассказывает, что дзисукен в Японии бывают очень «жестокими». Там обучают TPS в духе суровых методов Тайити 'Oно.