Поскольку вам никак не избежать отборочных собеседований (по ряду самых разных рациональных и иррациональных причин), вы могли бы с их помощью узнавать что-то новое и наладить приток новых идей в вашу компанию. Это подразумевает, что вам следует расспрашивать кандидатов о множестве вполне обычных вещей – скажем, какие знания они получили в колледже (университете), в каких проектах участвовали на прежней и нынешней работе. Надо только внимательно вслушиваться в их ответы и предлагать уточняющие вопросы – когда речь зайдет о технологиях, организации практической стороны бизнеса, бизнес-моделях. Мой метод интервьюирования предполагает более широкий круг тем, чем это принято в большинстве случаев: спрашивать о других компаниях, где кандидат проходил собеседование, о компаниях, куда на собеседование ходили его друзья, и о том, чем они занимаются на своей нынешней работе.

Эта моя экстравагантная идея будет работать куда лучше, если вы (по крайней мере, при случае) будете призывать кадровую службу не применять их обычный «фильтр на соответствие стандартам». Как заметил американский поэт и писатель Пол Гудман, «мало кто из великих не был бы забракован кадровиками» [99] . Соглашусь, но поспешу добавить, что к кадровые службы с полным на то основанием отбраковали множество некомпетентных работников. Отсев и отбор, как правило, повышает шансы на то, что кандидаты легко впишутся в культуру компании и по меркам большинства компаний станут хорошими работниками. Однако тот же отсев и отбор ставит заслон для «трудновоспитуемых» и «неслухов», способных дать вам свежие идеи и научить по-новому смотреть на те идеи, что у вас есть.

И наконец, если вы твердо решите искать новые идеи посредством отборочных собеседований, вам следует быть в курсе «болтологической теории отбора персонала». Если вы просто выслушиваете кандидата, он может понравиться вам меньше, чем если бы вы разговаривали с ним. Такова уж человеческая натура, нам больше нравится говорить самим, нежели слушать кого-то другого. По этой причине столько людей хотят стать преподавателями. Пускай студентов одолевает зевота – нам нравится звук собственного голоса. И на собеседованиях может приключиться такой же казус. Сколько раз я ободрял моих студентов, когда они возвращались с собеседования, где им не удавалось ввернуть и словечка и где интервьюер не потрудился задать им хоть один-единственный вопрос. Скорее всего, говорил я, вам дадут место. В одном исследовании доказывается, что, когда интервьюер про себя решает, что примет претендента на работу, он сейчас же начинает говорить намного больше, чем сам претендент [100] . Эта склонность вырастает в проблему, если вы действительно хотите разговорить претендента и побольше узнать от него. Отсюда вывод: если хотите использовать собеседование как способ добывать новые идеи, задайте вопросы на интересующие вас темы, а потом – слушайте.

Будьте мудрыми. Человек с интеллектом говорит больше умных вещей и дает правильные ответы на вопросы чаще, чем человек менее развитый. Но никто не сказал, что интеллектуал – это всегда и хороший слушатель. Совсем другое дело человек, наделенный мудростью, – он лучше других умеет слушать [101] . В общем, если вы и ваша фирма желаете набраться ума, самое мудрое, что вы можете сделать – это молчать, слушать и задавать тонкие вопросы, вместо того чтобы демонстрировать ваши собственные знания.

«Сильная культура ведет к результативности», – эту мантру твердят гуру менеджмента, консультанты, руководители HR-служб и эксперты. Они приводят примеры из практики Disneyland, General Electric, Southwest Airlines, Mary Kay Cosmetics, Starbucks, Toyota и Men’s Wearhouse, доказывающие: если вы хотите построить сильную культуру, нужно ругать, хвалить, умасливать и подкупать служащих, лишь бы они накрепко усвоили корпоративные традиции и копировали старые, проверенные временем методы [104] . Фирмы, выделяющиеся мощной культурой, такие как Toyota, уделяют значительно больше времени и сил формальному обучению персонала, чем их конкуренты, в частности потому, что обучают сотрудников не только навыкам работы. В значительной мере подготовка имеет целью привить сотрудникам философию компании, чтобы новички строили взаимоотношения с клиентами и друг с другом только так, как от них ожидают.