Инновации хорошо произрастают и в тех случаях, когда топ-менеджеры не считают нужным одергивать сотрудников, занимающихся несанкционированной деятельностью. Новаторы обычно находят себе какую-нибудь лазейку в правилах. Так было, например, в той же Atari, большинство видеоигр которой спроектировали сотрудники, которые изыскивали возможности не попадаться в поле зрения начальственного «радара». А вот еще пример – изобретение так называемых «легких Момсена» [132] . Чарльз Момсен (по прозвищу Швед) в 1920-е гг. командовал подводной лодкой в составе ВМС США. Много раз он бывал свидетелем того, как гибли моряки на затонувших подводных лодках, не имея ни малейших шансов выбраться наружу. Казалось, нет никакой возможности избавить их от трагической участи. Искренняя боль за людей подвигла Момсена самому искать способы спасать моряков с затонувших субмарин. Первое его предложение, а это был «водолазный колокол», который следовало спустить к затонувшей подводной лодке и закрепить над выходным люком в корпусе, опытные подводники одобрили как идею, которую стоит проверить. Но бюрократы из военно-морского ведомства забраковали ее как «непрактичную» [133] .

Года через два, когда затонула очередная подводная лодка, и ее команда, заживо похороненная, мучительно умирала от удушья, Момсен понял, что не может больше мириться с этим кошмаром. Не имея специального технического образования, он собрал группу добровольцев и наскреб денег, чтобы вплотную заняться спасением подводников с затонувших лодок. До командования ВМС доходили неясные слухи, что Момсен что-то пытается изобретать, но никому и в голову не пришло запрещать ему или хотя бы поинтересоваться, чем это он занимается. Через несколько месяцев группа Момсена сумела сконструировать и провести успешные испытания прототипа устройства (сходного по виду со спасательным жилетом, только с выходящими из него трубками) – оно действительно позволяло выбраться из затонувшей подводной лодки и всплыть на поверхность. Момсен лично продемонстрировал действие своего спасательного приспособления репортерам, выбравшись из испытательной капсулы, затопленной (с ним внутри) на глубине 33 м. А военно-морское ведомство узнало об этом испытании, как и обычная публика, – из газет. Прибыв на следующий день в порт, Момсен удостоился внимания начальника штаба ВМС, категорически потребовавшего: «Ну-ка доложите, молодой человек, какого черта вы там вытворяете?» [134] Однако волна общественного одобрения заставила ВМС не наказывать Момсена, а провести дальнейшие испытания. Они прошли успешно, и их кульминацией стало спасение самого Момсена, который выбрался на поверхность из подводной лодки, специально затопленной на глубине 63 м. Командование наградило его медалью «За выдающуюся службу», а военно-морское ведомство заказало 7000 этих устройств, названных в честь изобретателя «легкими Момсена», для всех подводных лодок в составе регулярных ВМС.

Всегда интересно читать о людях, добившихся успеха вопреки указаниям своих начальников. И компании зачастую получают пользу от сотрудников, обладающих мужеством действовать в соответствии со своими убеждениями, на свой страх и риск. Однако смельчаки, которые идут против воли начальства, чаще получают шишки, чем лавры, даже когда их идеи действительно великолепны. Если компания желает официально поощрять своих работников пренебрегать приказами, я не совсем уверен, как им следует сформулировать эту политику на бумаге, как проводить ее в жизнь и поддерживать. Например, я ни разу не встречал организации, в уставе которой было бы прописано «Игнорируйте мнение начальника, если считаете, что он заблуждается», «Не выполняйте дурацких приказов» или «Врите боссу, если считаете, что это во благо компании». Если вы работаете в компании, где действуют подобного рода правила, очень прошу, немедленно свяжитесь со мной. До меня доходили слухи, что такое бывает, но на поверку все они оказывались сплетнями.

Мне, однако, удалось разыскать некоторое количество компаний, поощряющих сотрудников брать на себя риски по известному принципу «я не спрашиваю, ты не говоришь». Это надо понимать так, что руководители вроде бы поощряют, хотя и неявно, своих подчиненных делать, что им вздумается, но сами не интересуются, что они делают, а те тоже помалкивают. Старое доброе правило «не задавай вопросов, не услышишь лжи» и есть та полуофициальная политика, которой придерживается множество компаний. Такая политика действует в компании 3M, где технарям рекомендуется отводить 15 % рабочего времени на проекты по собственному выбору. Как формулирует это правило бывший вице-президент компании по научным исследованиям и разработкам Уильям Койн, «им не требуется никаких разрешений. Им даже необязательно ставить руководство в известность, над чем они работают» [135] . Подобным же образом поставлено дело в студии Уилла Винтона (мы говорили о ней в главе 4), там сотрудники имеют право использовать техническую базу студии для разработки личных проектов в нерабочее время [136] . По словам самого Уилла Винтона, лучшие его сотрудники все равно найдут возможность делать собственные фильмы, вот он и поощряет их заниматься своими делами на рабочем месте, чтобы им было труднее решиться на уход из студии. «Творчество ценится в любой организации, – добавляет Винтон. – А людям творческого склада необходимо, чтобы в их жизни было разнообразие. Так почему бы не пойти им навстречу?» [137]

Такие же подходы применяются в научно-исследовательской лаборатории компании Corning [138] в Салливан-Парк – это подразделение постоянно задает работу печам для варки и закалки стекла, которые ежегодно штампуют сотни типов экспериментальных образцов стекла и изделий из него. Инновации, на которые так щедры ученые из Салливан-Парк и новаторы во всех прочих частях Corning, привели к тому, что 57 % продаж за 1998 г. и 78 % продаж за 1999 г. обеспечили продукты «молодые», не старше четырех лет [139] . От ученых «требуют» тратить 10 % своего времени на «пятничные послеобеденные эксперименты». Такая политика позволяет исследователям работать не только над проектами, о которых не знает их руководство, но и дает свободу доводить до ума свои заветные проекты, ранее отклоненные руководителями как бесперспективные. Как это свойственно всем людям, высшие руководители Corning порой ошибаются: «Весь бизнес, связанный с геномными технологиями, строится на одной идее, которую в какой-то момент отверг глава научно-исследовательского подразделения, но тем не менее ее разработка продолжалась по пятницам, во время, отведенное для послеобеденных экспериментов» [140] . Если руководство инновационной компанией поставлено правильно, в ней проводится политика, не возбраняющая персоналу отступать от решений начальства.

Смежный подход состоит в том, чтобы иметь среди топ-менеджеров тех, кто, не колеблясь, выскажет негативное мнение, если полагает, что сотрудники зря тратят время, но не будут категорически настаивать на свертывании работ. Руководители, старающиеся убедить сотрудников остановить проект, если считают его бесперспективным, но позволяющие продолжить работу над ним, если видят, что сами сотрудники не сомневаются в успехе, знают толк в инновациях, понимают, как подстегнуть инновации. Более того, некоторые компании, как мы видели, сохраняют инновационный дух не благодаря, а вопреки топ-менеджерам, которые не долго думая зарубают проекты, если считают их провальными. Не то чтобы такие властные начальники имеют больше полномочий, чем следовало, иногда они просто бывают менее осведомлены о том, что происходит в их хозяйстве, потому что их подчиненные склонны утаивать свои подлинные разработки.

Если вы вдруг обнаружите, что ваши сотрудники делают что-то неразрешенное, подумайте, будет ли для вашей компании во вред или во благо пресекать эти действия. Запрет на несанкционированные действия может не только подорвать результативность работы, но и побудить самых талантливых распрощаться с компанией. Скажу для примера, что исследования Сиобхан О’Мэхони из Стэнфордского университета показывают, что во многих компаниях операционная система с открытыми исходными кодами Linux использовалась сотрудниками тайком от высшего руководства. Директор по информационных технологиям одной фирмы из списка Fortune-500 заподозрил как-то раз, что его персонал пользуется (запрещенной) системой Linux, но полной уверенности у него не было. И тогда он пошел на хитрость: воспользовавшись чужим именем, сделал объявление о предстоящем факультативном семинаре для пользователей Linux – исключительно с целью посмотреть, кто из сотрудников явится. Каково же было его изумление, когда на совещание собралось несколько сотен человек, и в том числе энное количество его непосредственных подчиненных. Но он ничуть не расстроился. Напротив, он решил, что, коль скоро так много лучших людей компании интересуются Linux, что по первому зову пришли на семинар, только чтобы побольше узнать об этой операционной системе, значит, она действительно стоящая, и фирма только выиграет, если разрешит ее использовать. Сегодня эта фирма пользуется Linux в качестве поддержки для своих веб-приложений [141] .

Наймите людей с хорошими мозгами, дайте понять, что при определенных обстоятельствах неподчинение вашим указаниям только приветствуется, а затем понаблюдайте, что будет дальше. После того как я несколько лет изучал конструкторское бюро IDEO Product Development, меня удостоили звания IDEO Fellow («признанный друг IDEO»), что дало мне право бывать в компании, задавать провокационные вопросы и наблюдать, как разработчики воплощают идеи в новые продукты. Еще меня иногда просят выступить перед журналистами или топ-менеджерами других фирм с рассказами об IDEO, и чаще всего мне задают вопрос: «Почему ее сотрудники генерируют столько творческих идей?» Короткий ответ гласит, что в IDEO знают, что излишняя опека со стороны руководства, особенно на ранних стадиях процесса разработки продукта, может начисто убить дух творчества. Однажды топ-менеджер некой крупной производственной корпорации долго осаждал меня просьбами дать ему пошаговый рецепт, который позволит трансформировать его компанию в точно такую же инновационную организацию, каковой является IDEO. Мой ответ был немногословен: «Берите пример с Дэвида Келли. Наймите смышленых ребят и не вмешивайтесь в их дела, пока они сами не попросят вас о помощи. Если будете указывать им, что и как делать, только помешаете им». Замечательный пример перевернутой иерархии подает музыкальный телеканал MTV, чья аудитория достигает сегодня ни много ни мало 300 млн домохозяйств в 83 странах мира. «Демо» – самый лакомый демографический пласт, который стремится привлекать MTV, – это молодежь в возрасте 18–24 лет. Суть в том, что «когда в свои двадцать с хвостиком ты работаешь на MTV, твои мозги заключают в себе некую таинственную силу, коей не обладают твои боссы».