Даже если эта тактика упорно не приносит компании новых и ценных идей, все равно такое «ненужное» пополнение может здорово помочь в укреплении культуры новаторства. Руководители, которые иногда на свой страх и риск берут на работу кого-нибудь хваткого, неординарного, а то и новичка, чьи опыт и знания не слишком нужны в данный момент, показывают всем, что не только на словах они одобряют эксперименты, готовность рисковать и высокий процент неудач. Это еще и хороший пример их подчиненным. Своей тактикой руководители словно говорят людям: раз творческая деятельность по самой своей природе так непредсказуема, вы еще много раз ошибетесь, когда будете решать, какие знания полезны компании, а какие бесполезны.

Если говорить обобщенно, то инновационные компании ведут себя как барахольщики – собирают идеи, людей, различные предметы, которым едва ли найдется какое-либо немедленное применение. Неважно, сколь неэффективной эта тактика может показаться со стороны, но в итоге она может сторицей окупиться, поскольку увеличивает ранообразие, приводит в компанию людей, способных новыми глазами смотреть на старые, давно известные вещи, и поставляет «сырье» для замены старых подходов на новые. Вот почему швейцарская фирма BrainStore привлекает молодежное сообщество 13–20-летних со всего мира к работе над продуктами и рекламными кампаниями для таких солидных клиентов, как Coca-Cola, Nestle, Novartis, Sony, а также национальная железнодорожная компания Swiss Federal Railways. Именно по этой причине научно-исследовательский центр Xerox PARC разбавляет свой штат подростками, художниками, писателями-фантастами. И по этой же причине компания 3М проводит семинары и скупает книги, имеющие лишь косвенное отношение к тому, чем она занимается. И все по той же причине в таких местах, как музей-лаборатория Эдисона, фирмы IDEO и Design Continuum, где разрабатываются новые продукты, имеются обширнейшие коллекции странных и причудливых инструментов, игрушек и материалов, на вид совершенно бесполезных, но могущих когда-нибудь пригодиться. И потому вице-президент Design Continuum Эрик Коэн считает, что это круто – «проводить время на свалке в поисках сокровищ». Все вышеупомянутое есть надежный признак, что компания располагает широкой палитрой разнообразных идей, которые в один прекрасный день помогут решить неизвестные нам пока задачи.

Иногда мое замечание, что собеседования с соискателями – малоэффективный, а зачастую и бесполезный способ подбора новых сотрудников, выводит публику из равновесия. В ответ мои слушатели – в том числе топ-менеджеры, управленцы среднего звена, инженеры, ученые, юристы – спешили поделиться со мной курьезными историями, свидетельствующими, что они безошибочно определяют, кто достойный кандидат, а от кого не будет толку. Увы, их самоуверенные заявления начисто опровергаются сотнями научных исследований, начало которым было положено еще до Первой мировой войны. Все эти исследования показывают, что мнения интервьюеров редко когда совпадают, и собеседуя одних и тех же кандидатов, они придут к разным выводам о том, кого следует принять на работу и из кого выйдет самый наилучший работник, а из кого – хуже некуда. Словом, все исследования единогласно подтверждают, что типичное «собеседование» – дурной метод для принятия решения, кого из кандидатов следует взять на работу, а кому отказать [96] . Гораздо лучше – на деле убедиться, способны ли кандидаты выполнять работу, на которую претендуют, иными словами, дать им несколько так называемых «квалификационных тестов».

В большинстве компаний собеседования обычно проводятся одинаково: не обученный должным образом интервьюер беседует с соискателями, не имея ни предварительного плана, ни четких инструкций о том, на что следует обратить особое внимание. Во время таких собеседований ответы соискателя не фиксируются, и в итоге тот, кто выносит вердикт «брать или не брать», слабо представляет себе, какие навыки требуются для данной работы. Невзирая на эти очевидные огрехи, интервьюер ничуть не сомневается в собственной способности отделить зерна от плевел. Исследования же свидетельствуют, что в оценке собственного умения проводить собеседования интервьюеры часто уподобляются водителям – порядка 90 % взрослых, имеющих права людей, оценивают свои навыки вождения как «выше среднего уровня» [97] . Истина в том, что типичный интервьюер извлекает из собеседования слишком мало дополнительной информации, помимо той, что содержится в заявлении о приеме на работу и в резюме соискателя, чтобы обоснованно судить о его перспективах как работника.

Тем не менее такого рода традиционное собеседование действительно оказывает существенное влияние на итоговое решение о предоставлении места или отказе. Причем соискатели, хоть в чем-то схожие с интервьюером – например, если они ходили в одну школу, принадлежат к одной расе и полу – имеют больше шансов получить предложение о работе, как и те, кто более привлекателен внешне и кто производит лучшее впечатление. Упомянутые предвзятости и целый сонм им подобных как раз и формируют процесс отбора персонала. Напрашивается вывод, и к этому склоняются некоторые авторы, что компаниям вообще не стоит утруждаться проведением собеседований; пускай руководствуются сведениями из резюме кандидата и объективной информацией из представленной им копии диплома. Правда, большинству руководителей такая идея не по душе, во многом потому, что они слишком доверяются своему чутью на хороших работников. Я, пожалуй, соглашусь с ними: не стоит отменять собеседования, хотя мотивировка у меня иная: собеседования, помимо «прощупывания» кандидатов полезны и во многих других аспектах. Они важны как инструмент рекрутинга. Мало кто из соискателей согласится принять предложение от компании, где к нему не удосужились проявить любезность и внимание во время собеседования. Полезны собеседования и тем, что дают потенциальному сотруднику реальные представления о его будущей работе и о компании-работодателе. Интервьюер может, кроме того, посеять семена будущих успехов кандидата – если продемонстрирует свою уверенность, что этот человек отлично справится с работой. Кандидат заразится его уверенностью и станет в итоге отличным работником, даже если кто-то из отвергнутых соискателей по своим данным изначально больше подходил на это место.

А вот еще одно преимущество, о котором мало кому известно: собеседования способны заронить искру инноваций и творчества. Если собеседования проводить с умом, они пополнят сонм идей, циркулирующих в компании. Такое пополнение фонда идей происходит спонтанно во многих компаниях, где претенденты на вакансии (дабы произвести более благоприятное впечатление на интервьюера) рассказывают, чему обучились и какие навыки освоили в процессе учебы, на нынешней или прежней своей работе. Соискатель может стать ценным источником «разведданных» о том, что делается у компаний-конкурентов. Причем эти «шпионские сведения» не обязательно касаются каких-то охраняемых законом «секретов фирмы»; не менее полезными бывают и открытые сведения, не составляющие тайны – например, о подвижках в кадровой политике, о новых линейках продуктов или изменениях в стратегии. Должен предупредить, однако, что от обучаемых мною корпоративных руководителей я подчас слышу истории о том, как соискатели в ходе собеседований нарушают пункт о неразглашении, прописанный в их трудовых контрактах, и свободно обсуждают вопросы, напрямую связанные с охраняемой интеллектуальной собственностью своих работодателей. Так, дурной славой нарушителей соглашений о конфиденциальности пользуется техническая братия из Кремниевой долины. Их неблагоразумие в этом вопросе вот уже много лет подряд питает материалом колонку Роберта Кринджели в еженедельном журнале Info World – по его словам, причина в том, что «среди талантливых технарей множество гениев “с комплексами”, и им постоянно требуется признание» [98] . Во время собеседований соискатели стараются произвести впечатление своими достижениями и представить себя в самом выгодном свете, и начисто забывают, что не имеют права разглашать некоторые подробности. Я не предлагаю использовать собеседования для шпионажа, и потом, в своей массе ценная информация, получаемая от соискателей, не относится к разряду коммерческих тайн. Я предлагаю компаниям накапливать и использовать полезную информацию, которую можно собирать по крохам, когда интервьюер знает, как навести на интересующую тему и разговорить интервьюируемого.

Мне известны несколько компаний, намеренно применяющих подобный метод, чтобы обеспечить себя новыми идеями. Сам я пришел к этой идее в начале 1980-х гг., когда брал интервью у Нолана Бушнелла (основателя компании Atari, одного из первых производителей компьютерных игр). Узнав, что я профессор Стэнфордского университета, Бушнелл рассказал, что регулярно беседует с нашими дипломниками. «Я многому учусь у этих юнцов. Они мне рассказывают, что проходят на занятиях по своим инженерным специальностям, и потом, у них имеются собственные полоумные идеи, до каких я бы сам ни в жизнь не додумался». Многие из этих будущих инженеров, прибавил Бушнелл, проходят собеседования у его конкурентов, что помогает ему проведать о новых технологиях и продуктах, над которыми трудятся конкуренты, ведь те, чтобы соблазнить ребят поступить к ним на работу, нередко демонстрируют им самые интересные разработки. С тех пор я не раз слышал аналогичные доводы о преимуществах собеседований с начинающими инженерами от других топ-менеджеров Кремниевой долины, включая Энди Бехтольшайма (соучредителя и одно время технического директора Sun Microsystems, основателя и генерального директора Granite Systems, а ныне одного из руководителей Cisco Systems) и Билла Кэмпбелла (в прошлом генерального директора Intuit, сегодня занимающего пост топ-менеджера в Apple).