В Европе на конференциях Strategic Management Society регулярно выступает с докладами Джон Белл, директор по стратегии и партнерствам компании Philips Electronics. Кроме того, он читает короткие курсы в рамках программ бизнес-школы INSEAD на тему управления партнерствами и стратегическими альянсами. Это дает ему возможность встречаться с широкой аудиторией руководителей, в том числе таких читателей, как вы (опыт Белла подробно описывается в главе 10).

Все это примеры людей, которые делятся опытом своих компаний в управлении альянсами, но вам необязательно концентрироваться только на этой области. За что, как вам кажется, должны уважать вашу фирму в отраслевом сообществе? Возможно, за знания о рынках, на которых вы работаете, или о технологиях, которые вы разрабатываете. Каким интересным открытиям, сделанным вами на собственном опыте, вы готовы поделиться с другими? Могли бы вы написать доклад и распространить его среди ваших реальных и потенциальных партнеров? Как можно наладить сотрудничество с университетом или бизнес-школой ради распространения своих знаний? Конечно, не стоит раскрывать конфиденциальную информацию. Но если ваша компания обладает опытом в той или иной области, то вам есть чем поделиться с несведущими в ней людьми, не раскрывая своих коммерческих тайн.

Создавая свой статус, знайте, что это источник не только возможностей, но и риска. Одно из исследований в автомобилестроении показало, что, чем выше престиж автомобильной компании, тем больше ее репутация страдает вследствие отзыва продукции [72] . Люди ожидают от обладателей высокого статуса здравомыслия, и истории о «грехопадении» таких фирм всегда привлекают внимание СМИ. В некоторых случаях обладатель высокого статуса может стать объектом нежелательного внимания из-за действий его партнеров. Например, когда компания L’Oreal приобрела The Body Shop, в ее адрес стали поступать угрозы от групп по защите прав животных и призывы бойкотировать товары купленной ею фирмы. Это произошло потому, что практикуемое L’Or'eal тестирование продуктов на животных прямо противоречит прочной репутации The Body Shop как сторонника этичного потребления и защитника прав животных [73] .

Вот еще пример. Франсуа Олланд был избран на пост президента Франции в 2012 г. благодаря популистской программе, кратко охарактеризованной его заявлением, сделанном в 2008 г.: «Не люблю богатых» [74] . Победив в жаркой предвыборной схватке Николя Саркози, которого Олланд обвинил в слишком частом времяпрепровождении с «богатыми», президент назначил министром бюджета Жерома Каюзака. В прошлом тот был пластическим хирургом, а в 1997 г. стал политиком-социалистом. Статус (и рейтинг) президента Олланда рухнул после того, как стало известно, что мсье Каюзак 20 лет держал тайный счет в швейцарском банке (позже переведенный в Сингапур) с более чем €600 000 и лгал в парламенте об отсутствии у него такового [75] . Вывод: создавая свой статус, вы должны быть готовы к последствиям более тщательных проверок, особенно если что-то пойдет не так с вами или вашим окружением.

Все шаги, из которых состоит инструмент оценки сети третьего уровня, будут более эффективными, если ваша приверженность формированию статуса будет долгосрочной. Она начинается с последнего шага в инструменте – размышления над результатами анализа. Не спеша определите, какие три ключевых действия вы планируете предпринять, чтобы повысить свой статус, и продумайте план. Например, если вы решите бороться с одной из важнейших проблем в отрасли, то, как только вы ее определите, не отступайте и предпринимайте эффективные действия, пока она не будет решена. Постоянная организаторская работа на отраслевых мероприятиях требует долгосрочного планирования – как минимум, на год вперед. Подготовка собственной конференции может отнять от года до полутора лет. И на то чтобы добиться «быстрых побед», достойных того, чтобы о них рассказать, тоже уходит немало времени.

Что еще важнее, помните: создание альянсов – дело не быстрое, и вас ждут как удачи, так и провалы. Будучи привержены своей цели, вы следуете долгосрочной политике, связанной с обладателями высокого статуса. Естественно, формирование репутации хорошего партнера – процесс долгий. Но помните, что статус – надежный источник преимущества сети, и, как только вы повысите свой статус, другим будет трудно за вами угнаться.

Вернемся к первой истории в этой главе. Несмотря на то что руководители, работавшие на FPP, не применяли описанного нами инструмента, они не могли бы создать платформу Poseidon, интуитивно не понимая необходимости повышения статуса их фирмы. FPP была стартапом с ограниченными ресурсами. Представьте себе, что ее создатели начали бы спрашивать друг у друга, какие компании в их отрасли обладают высоким статусом. Конечно, всплыли бы названия таких фирм, как Siemens, Fritz Schur Energy и Knud Hansen. Все эти компании разрабатывали планы по своему входу на рынок возобновляемых источников энергии. Так что стратегическая совместимость FPP и ее статусных партнеров присутствовала.

Как FPP «подружилась» с этими фирмами? Первоначально она обратилась к ним как покупатель их товаров или услуг, используя средства, полученные от венчурных капиталистов. Кроме того, FPP разработала запатентованный «интеграционный» механизм объединения разных технологий от разных партнеров. Высокостатусные компании быстро поняли потенциал этой технологии FPP. Они согласились работать с фирмой не просто как с покупателем своих услуг, но и как с партнером, с которым они делились своими знаниями в надежде взамен узнать что-то новое. Это вылилось в ресурсную совместимость: вместо того чтобы просто платить партнерам за их товары и услуги, FPP предоставляла им возможность узнавать новые способы применения их опыта. Очевидно, что организационная структура этого небольшого стартапа отличалась от структуры больших транснациональных компаний, поэтому FPP пришлось научиться иметь дело с крупными организациями. Эту задачу облегчал тот факт, что члены совета директоров FPP, в значительной степени вовлеченные в деятельность компании, тоже обладали большим опытом работы с крупными фирмами. Культурная совместимость также присутствовала: все основные партнеры участвовали в этом проекте через свои датские дочерние предприятия, поэтому им не приходилось преодолевать барьеры культурных различий. К счастью, организационная культура FPP и ее партнеров тоже была похожа, так как все они были фирмами с предпринимательским духом и во главу угла ставили решение сложных инженерных задач.

В дополнение к созданию таких союзов руководители FPP активно участвовали в отраслевых мероприятиях. Например, генеральный директор Андерс Кохлер с 2011 г. выступает в роли оратора, участника и экспонента на саммите Envirotech в Великобритании. На этом мероприятии Кохлер и объявил о строительстве опытного образца платформы Poseidon [76] . FPP получила хорошую рекламу благодаря этой конференции, потому что в ней приняли участие многие венчурные компании и другие ключевые игроки в сфере экологичных высоких технологий. По мере того как FPP привлекает все новых партнеров, она сообщает об этих альянсах. На сайте компании теперь есть презентация ее технологии и список партнеров, с которыми она сотрудничает.