Короче говоря, если бы не стратегия создания альянсов со статусными фирмами, платформа Poseidon не была бы построена.

В следующей главе мы будем интегрировать идеи, полученные в результате взгляда на альянсы с точки зрения сети первого, второго и третьего уровней, чтобы увеличить преимущество сети вашей фирмы. Мы изучим, как статус вашей компании определяет стратегию всего портфеля ее альянсов. Иными словами, он помогает вам решить, следует ли строить новый портфель самостоятельно (на основании анализа сети первого и второго уровней, проведенного с помощью инструментов из предыдущих глав) или присоединиться к портфелю, созданному другими фирмами.

• Инструмент оценки сети третьего уровня поможет вам выявить в вашей отрасли игроков с высоким статусом, определить статус вашей компании и обдумать способы повышения ее собственного сетевого статуса.

• Вы можете сформировать свой статус, используя пиар-стратегию. Есть пять способов повысить осведомленность о вашей фирме:

• Играть ведущую роль в отраслевых мероприятиях;

• Разработать коммуникационную стратегию для решения важной отраслевой проблемы;

• Стать организатором отраслевых мероприятий;

• Объявлять о маленьких победах вместе с партнерами по альянсу;

• Стать гуру в своей отрасли.

• Создание статуса происходит небыстро и требует долгосрочной приверженности, траты ресурсов и внимания со стороны руководителей компании. Будьте готовы к более тщательным проверкам, связанным с высоким статусом, а также к большей пользе и отдаче.

Biocon с гордостью носит звание старейшей и самой известной биотехнологической компании Индии. Основанная в 1978 г. Кираном Мазумдаром-Шоу, Biocon продает биотехнологические продукты, созданные на основе передовых технологий. В 2012 г. в ней работали более 6900 человек, а доход за тот же год составил около $446 млн (25,4 млрд рупий). Biocon долго продавала свои товары компаниям на развитых рынках. Однако даже после того, как она доказала свое технологическое лидерство с помощью уникального запатентованного процесса, ей нелегко было создавать альянсы. Одной из причин нежелания других фирм работать с Biocon, возможно, было ее расположение в Индии, где некоторые местные фармацевтические фирмы занимаются обратным инжинирингом и производством лекарств, уже запатентованных в основных развитых странах, чтобы продавать их там, где эти патенты не признают. Или, возможно, крупные фармацевтические фирмы просто предпочли работать с авторитетными партнерами в развитых странах. Весьма вероятно и то, что в самом начале Biocon испытывала проблемы с созданием альянсов, потому что была новой и неизвестной фирмой в глазах потенциальных партнеров. Даже новые компании из развитых стран сталкиваются с этими проблемами.

Как же Biocon сумела достичь тех высот, которые сейчас демонстрирует, если начала с таким скрипом? Она решила проблему с обратным инжинирингом, создав Syngene – отдельное научно-исследовательское подразделение, которое стало налаживать ряд аутсорсинговых партнерств с крупными фармацевтическими фирмами, в то время как сама Biocon продолжала развивать основные направления своей деятельности. Успехи исследований Syngene убедили другие фармацевтические фирмы, что Biocon и Syngene – серьезные партнеры. Кроме того, Biocon дала понять, что разрабатывает собственную продукцию, не получая от Syngene никаких знаний в плане разработки ее продуктов. Завоевав такую репутацию и показав, какую уникальную ценность она может привнести в партнерства, Biocon смогла начать исследования и разработки по основным направлениям деятельности в сотрудничестве с другими компаниями. Теперь она может похвастать целым рядом таких уважаемых партнеров, как Mylan, Abbott, DuPont и Pfizer. Возможности и намерения Biocon просто были недооценены, и ей пришлось доказать свою состоятельность, прежде чем ее стали рассматривать как равноправного партнера.

Первые дни существования Biocon были похожи на жизнь города, не имеющего дорожного сообщения с внешним миром. Ее локальный бизнес еще хоть как-то продвигался, но компании не хватало информации, торговых связей и влияния. Так было со многими городами Римской Британии. Мы знаем, что Лондиниум развивался благодаря своему положению в центре дорожной сети. Преимущества такой позиции налицо. Для города без дорог очевидный вопрос состоял в том, как построить пути, которые свяжут его с другими городами, и, поскольку сооружение дорог обходилось дорого, с каким именно населенным пунктом лучше всего с их помощью соединиться. Ближайший город не всегда был лучшим вариантом. Правильный ответ состоял в том, чтобы найти такую дорогу, которая обеспечивала бы городу удачное местоположение на карте.

Компании сталкиваются с одной и той же проблемой: как укрепить свое положение, установив связи с правильными партнерами. До сих пор вы видели, как портфель альянсов фирмы может стать источником преимущества ее сети, обеспечивая компанию информацией и возможностями сотрудничества с партнерами, а также влиянием на происходящее в отрасли. Вы видели, как фирмы строят свой портфель альянсов в зависимости от ситуации в своей сфере деятельности и собственных целей. Инструменты, представленные нами до сего момента, помогают вам понять, как должен выглядеть идеальный портфель альянсов. Теперь пора приступить к решению практической задачи: как его создать. Одно из очевидных препятствий – тот факт, что альянсы похожи на парные танцы: есть несколько людей, с которыми вы хотели бы потанцевать, но если они не хотят танцевать с вами, придется вам подпирать стену. Часто причина их нежелания вставать с вами в пару – конкуренция: они «положили глаз» на кого-то еще. Подобно детям-изгоям в школе, многие фирмы остаются без партнера или им достается не тот, с кем они хотели бы иметь дело.

Проектирование портфеля альянсов – задача сложная, поскольку она требует реалистичной оценки привлекательности вашей фирмы и ее недостатков. Если вас считают идеальным партнером, вам будет легко сформировать идеальный портфель альянсов, выбирая тех, кто вам нравится. Если же вы не очень хорошо известны или не считаетесь ценным партнером, ваши возможности ограничены. Но выбор все-таки есть даже при малом количестве вариантов, а для их расширения существуют возможности повысить статус. Проектирование портфеля подразумевает, что вы должны знать о том, какие есть варианты, выбрать подходящие и принять меры по увеличению количества опций в будущем. В этой главе мы поможем вам найти реалистичную стратегию для создания портфеля альянсов, даже если ваше нынешнее положение далеко от идеального. Если возможно, стоило бы попробовать выстроить свой портфель альянсов в соответствии с принципами, описанными в главах 4 и 5.