— Поставщики выбираются также и по принципу соответствия цели деятельности и существования организации

5. Закупки и капиталовложения

— Ограничения полномочий, связанные с уровнем иерархии.

— План капиталовложений, определяемый на самом верху

— Кто угодно может потратить сколько угодно при условии, что был пройден процесс внутреннего консультирования (advice process).

— Запросы бюджета капиталовложений для команды диктуются отношениями внутри равных по положению сотрудников внутри команды

6. Продажи и маркетинг

— Бренды разрабатываются таким образом, чтобы соответствовать определенному сегменту потребителей (снаружи внутрь).

— Сотрудники отдела продаж мотивируются планами продаж и материальными поощрениями (incentives)

— Маркетинг — самое простое предложение: вот что мы можем предложить миру (изнутри наружу).

— Никаких планов продаж не существует

7. Планирование, бюджетирование и контроль

— Основаны на принципе «предвидеть изменения и контролировать ситуацию».

— Трудные циклы среднесрочного планирования, годовых и месячных бюджетов.

— Строго придерживаться плана — любые отклонения требуют объяснений, стратегические просчеты должны быть ликвидированы.

— Амбициозные цели в цифрах для мотивации сотрудников

— Основаны на принципе «ощущать и реагировать».

— Отсутствие или радикальное упрощение бюджета, отказ от отслеживания отклонений.

— Действенные, рабочие решения и быстрое их выполнение вместо поиска идеальных решений.

— Постоянное ощущение того, что представляется необходимым.

— Никаких заранее запланированных целей

8. Инициативы по защите окружающей среды и помощи обществу

— Деньги выступают как внешнее мерило: только если это не обойдется слишком дорого.

— Инициативы, имеющие финансовые последствия, могут исходить только от верхушки руководства организации

— Ощущение целостности как внутреннее мерило: что будет правильно сделать в этом случае?

— Инициатива может исходить из любой точки организации и поддерживаться всеми, поскольку ощущается как нечто правильное

9. Управление изменениями

— Полный набор инструментов управления, позволяющих организации изменить состояние А на состояние Б

— Изменение перестает быть предметом для обсуждения, потому что организация непрерывно адаптируется к окружающему миру изнутри

10. Управление в период кризиса

— Небольшая группа консультантов, которая конфиденциально собирается, чтобы помочь CEO принять решение на самом верху, а затем спустить его вниз.

— Коммуникация начинается только после того, как решение принято

— Каждый вовлечен в процесс, чтобы коллективный разум смог выявить наилучшее решение.

— Если процесс внутреннего консультирования (advice process) необходимо приостановить, оговариваются сроки и масштаб ограничений процесса

Примечания

Введение. Становление новой организационной модели

1. «Самцы имеют больше зубов, чем самки, и у людей, и у овец, и коз…» (Аристотель, История животных, книга 2, глава 3).

2. Нервная система в сердце и в кишечнике насчитывает 40 миллионов и 100 миллионов нейронов соответственно по сравнению с 85 миллиардами (в среднем) нейронов головного мозга.

3. В небольших организациях методы работы часто основаны на более или менее неформальных процессах, и многие из назревших проблем иерархических структур не проявляются в организациях такой численности.

Глава 1.1. Смена парадигм: прошлое и настоящее организационной модели